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第一章
1、战略的定义（一般定义）：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划
2、战略的五种定义（要记住五种定义的名称，要能够加以区分）
3、战略的特征：
总体性（企业发展的蓝图）
长期性（未来3—5年或更长的目标；在较长的一段时间内保持稳定）现实性（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法、手段相适应）
竞争性（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性）
激励性（企业愿景目标，指导和激励企业全体员工努力工作）创新性
4.战略的构成要素：安索夫的四要素
竞争优势——获利能力的保证：竞争优势是企业通过其资源配置模
式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位
产品与市场范围——获利能力的范围：企业所处的行业、经营的产
品与细分市场。
增长向量——获利能力的扩展方向：成长方向，指企业从现有产品
与市场相结合向未来产品与市场组合移动的方向
协同作用——获利能力的潜力挖掘：企业从资源配置和经营范围决
策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果，联合作用的效果（投资协同、销售协同、管理协同、作业协同）
5、三层次战略的关系：
公司级战略是企业最高层次的战略，又称总体战略：应该做什么业
务，怎样去发展这些业务
事业部战略又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题：即如何利用好分配的资源
职能战略是企业内各主要职能部门的战略计划，一般可分为研发战
略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等：提高资源的利用率
三层次战略的比较
6、战略管理的作用：
⑴制定过程中所提供的激励员工的机会
⑵财务效益:经营获得的成功率更大（克莱斯勒）⑶非财务效益：①对外部的认识②对竞争对手的认识 ③减少变革阻力④明确业绩与收入的关系
原则：适应环境的原则全过程管理原则整体最优原则全员参
与原则反馈修正原则
8、企业战略管理方式：只有在董事会和高层经理都会积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功 第二章
1、宏观外部环境分析：（要能够区分哪个是属于什么因素里面的）P(Political)——政治法律环境：指一个国家或地区的政治、体制、方针政策、法律法规及所形成的氛围与影响，如政治环境：①政治制度与体制②政局的稳定性③政府对外来企业的态度④方针政策：税收政策，政府采购；法律环境：①公司法②环保立法③外贸立法④就业立法
E(Economical)——经济环境：指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等；关键因素：①利率②汇率③通货膨胀率④经济增长率⑤基础设施建设⑥财政、货币政策
S(Social)——社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化
传统、价值观念、宗教信仰、社会结构、风俗习惯等；如人口环境：①人口结构②人口文化教育等
T(Technological)——技术环境：指一个国家的技术水平、技术政策、新产品开发能力及技术发展的动向；①技术变化的速度②技术总体水平
2、波特的五力模型（这章的重点，要能应用）
波特认为上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力
是用长期利润率来测定的①
潜在竞争者：指行业外试图或正在进入该行业的企业。称进入威胁，取决于进入障碍、潜在进入者的实力和原有企业的反击强度；进入障碍：规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，销售渠道，经验曲线
②
现有竞争者：退出障碍：资产的专用性，退出费用高，战略关系密切，感情上的障碍，政府和社会的限制
③ 代用品或服务的威胁：代用品：指在功能上部分或全部替代某一种产品的产品，替代品的存在为产品的价格上限设置了障碍
④ 购买者和供应者的讨价还价能力：交易量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价能力强，交易量占购买者的购买量的比重大，供应者的讨价还价地位高
进入障碍和退出障碍的组合：
转换成本：购买者变换供应者所支付的一次性成本，它是构成企业竞争壁垒的重要因素
产品统一性：即产品比较一致，差异小（自己理解的，不知道对不对）
两者之间的关系：？ 第三章
1、企业资源是企业的专用性资产，是企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等的总和。是企业竞争优势的根本源泉，也是企业参与市场竞争的基础条件。包括有形资源和无形资源（要能够区分）
有形资源：①实物资源：企业设备②财力资源 ③人力资源 ④组
织资源⑤自然条件⑥社会经济条件
无形资源：①技术资源：研究与开发，技术及市场信息，产品质量
②商誉③企业管理资源
2、财务分析：三大决策活动：①筹资决策②投资决策③分配决策三大报表：①资产负债表②损益表③现金流量表
3、企业文化：由以精神文化为内核的三个层次构成：①外层，企业
物质文化层②中间层，企业的制度文化层③内层，企业的精神文化层
4、核心竞争力：
概念：企业特有的经营化了的知识体系,是经历企业内部资源、技术等的积累与整合才形成的知识、判别标准：有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的 培育方法：外部购买组成战略联盟通过企业自身力量发展核心
能力
创新是培育提升企业核心竞争力的关键：技术创新—重
要途径
管理创新—重要手段制
度创新—重要保障
5、内部因素分析技术：
雷达图分析法：从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动
性五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图
价值链分析法：企业生产经营活动可以分成基本活动和支持（辅助）
活动两大类：基本活动是指生产经营的实质性活动，包括内部后勤，生产作业，外部后勤，市场销售，服务；支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业基础管理，人力资源管理，技术开发，采购。区分内部后勤与外部后勤：
内部后勤：与接收、储存和分配相关的各种活动(进货物流）外部后勤：与集中、仓储和将产品发送给买方相关的各种活动（出
货物流）第四章:
1、企业使命定义：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目
标、总特征和总的指导思想，是区别于其他类似企业而存在的原因或目的狭义：产品导向的企业使命（企业功能）——业务领域生产计
算机、生产马车
广义：市场导向的企业使命（企业使命）——满足什么需要提高
办公设备效率、交通工具
2、企业使命描述的特性（4个）：态度宣言调节分歧顾客导向 社会政策宣言
要素（9个）：用户产品或服务市场技术 生存、增长和盈利的关切观念自我认知对公众形象的关切对雇员的关心
3、战略目标的特征：①可接受性：被职员、管理人员、股东和顾客
接受②可检验性：明确，尽可能定量③可实现性：要适中、可分解④可挑战性能激发潜能、要努力才能达到
4、战略目标的体系构成（4个）：①市场目标②创新目标③社会目
标④盈利目标 第五章
1、稳定型战略实施类型（知道含义并能区分）：①无变化战略②维持利润战略：以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。根本意图是度过暂时性的难关③暂停战略：企业放慢快速成长的步伐，进行内部整顿的方法，为今后的发展做准备，如并购④谨慎实施战略：企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度
2、增长型战略（这章的重点）
⑴密集型战略：①市场渗透战略（提高占有率）②市场开发战略（开发新市场）③产品开发战略（开发新产品）是密集型战略的核心 ⑵多样化战略：企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，或为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划 ①
圆心多样化（技术相关）：企业利用原有的技术、特长和经验等增加新的，但与原有业务相关的产品与服务，如生产电冰箱的企业生产空调（压缩机）
②
水平多样化（市场相关）：以现有用户为出发点，向其提供
新的、与原有业务不相关的产品或服务，如生产尿素的企业生产复合肥、有机肥
③
复合多样化：是从事与现有的事业领域没有明显关系的产品，市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得，如春兰集团:生产空调,后生产汽车
多样化战略的成本：分散企业资源加大管理难度提高运作费用加剧人才缺口 多样化的利益：？ ⑶一体化战略： ①
横向一体化：水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势 横向一体化与水平多样化的区别？
②
纵向一体化：实行经营战略的企业，在业务链上向前后两个方向延伸、扩展的一种战略 区分前向一体化与后向一体化：
后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经
营规模。如生产彩色电视机的企业，增加显像管生产线 前向一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，企业向
产品的深加工或向流通领域发展，如平板玻璃生产企业增加装饰玻璃、圆桌玻璃等产品
⒊紧缩型战略：①转向战略②放弃战略③清算战略
4、swot矩阵：SO:定位战略STWOWT:途径战略
5、波士顿矩阵：（在哪个象限用什么决策）第六章
一·有序市场的竞争态势：
有序市场特点：品牌有明显次序，品牌市场占有率成倍递增或递减相对稳定，进入壁垒高 ⑴领导企业：防御战
防御战略旨在影响竞争对手的决策过程,使挑战者认为以该企业发起进攻不太有吸引力.通过减少竞争对手的诱因,或者提高进入壁垒, 使挑战者发起进攻较为困难.原则：①时刻警惕竞争对手，保护现有市场份额。（扼杀对手在摇篮中）
②以自我进攻方式加固、扩大市场份额。（提高质量、增加市场开拓费）⑵二三流企业：进攻战 正面进攻
硬碰硬，向对手的主阵地发动进攻，攻击对手的强项。如我国的彩电业的价格大战。侧翼进攻
声东击西，集中优势攻击对手的弱点。如对手市场份额较小的地域,对手忽视或不能很好服务的顾客群.包围进攻
全方位、大规模地进攻主战场（各种资源应优于对手）迂回进攻
避开主战场，进行间接的进攻战略。方法：进入竞争对手尚未察觉的细分市场；导入差异产品来建立新市场，采用新技术改进现有产品或生产过程。游击进攻
小型的、间断性地攻击对手 ⑶小企业：游击战
迅速进入某一细分市场（小但足以守住的细分市场），见好就收，迅速转移。二·三种基本竞争战略
（一）低成本战略 以很低的单位成本价格为价格敏感的用户提供标准化的产品
（二）差别化战略
为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务
（三）重点集中战略
专门提供满足小用户群体需求的产品和服务采用低成本战略的风险：
（1）技术上的突破和变化，竞争对手开发出更低成本的生产方法（2）竞争对手采取模仿的方法
（3）顾客需求的改变（如：20年代的福特汽车公司）
（4）企业为追求成本的降低，而不恰当地简化其产品和服务，以致企业的产品或服务过于简单、平庸而吸引不了顾客。（5）过度削价，销量上升，利润下降。
（6）原材料、关键零部件价格上涨，导致成本上升，竞争优势被削弱。
采用差异化战略的风险：（1）不合适的差异化风险。
（2）高代价的差异化风险。形成差异化成本过高，价格较高，购买者难以承受,市场占有率提高的速度慢。
（3）差异化的模仿与竞争风险。对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化。对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色。
（4）差异化转移风险。顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价。
重点集中战略存在风险：
（1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使重点集中失去优势（2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因）
（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。
重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：①前两面向全行业，重点集中围绕特定目标
②重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先
③重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先
三· 定点超越战略：
1、基本含义：分析企业的内部行为及其运作过程和管理过程，为自己建立一个参照点——企业的目标竞争对手，将企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争力水平及竞争优势的差距，将其已取得的成就作为企业的竞争目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，形成和实现企业的竞争优势，然后超越目标竞争对手，实现企业追求完美的愿望。
2、核心思路：知己知彼，取长补短，互惠互利，领先一步四· 分散行业的战略选择
1、克服零散，集中零散行业
（1）产品标准化与多样化结合 采用成组技术（2）连锁经营——成本领先（3）特许经营——差异化
（4）横向联合——形成规模经济或全国市场成本领先或差异化
2、适应环境，建立竞争优势
（1）严格管理（2）增加附加价值如：提供更多服务；深加工；销售前进行分装或装配
(3)产品专门化（4）顾客类型专门化（5）地理区域专门化（6）低成本、低价格战略中小企业：集中化/提高附加值/简朴实惠经营 注意：
避免全面出击,避免随机性和优柔寡断,避免过分集权,避免一味追求占有率,避免对新产品过度反应 五·各个行业的特征，区分
新兴行业的特点：（技术与战略的不确定性，行业发展风险性）行业刚形成，缺乏统一的行业标准，企业规模小，数量少，竞争压力小，成本迅速变化，技术不确定性，面对的是新市场和先期购买者，战略的不确定性。
处于成熟行业的战略:
特点：低增长导致竞争加剧；成本、服务上的竞争加剧；裁减过剩生产能力，行业利润下降；技术成熟。
研发、生产、营销发生变化；行业竞争趋向国际化；企业并购增加。
处于衰退行业的竞争战略： 特点：
衰退原因多样化（技术替化、需求转移、人口因素）,衰退方式和速度不确定,退出障碍的影响,形成新的需求结构 一·企业并购的类型：
1、从行业角度划分
横向并购
指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上也是竞争对手之间的合并。
西方国家第一次企业并购浪潮（1897-1903）
纵向并购
指处于同一产品、不同生产阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化的战略目标。
西国家第二次并购浪潮（1914-1930）
混合并购
指对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业的并购，以达到多样化的目标。
西方国家第三次企业并购浪潮（20世纪50-60年代）三种形态:
产品扩张型生产相关产品企业间的并购
市场扩张型一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行并购
纯粹的并购生产和经营毫无联系的若干企业之间的并购,分散风险
2、从并购动机划分
善意并购
友好并购，被并公司接受主并公司的条件，双方协商并购条件、价
格、方式等。
敌意并购
强迫接管兼并，目标公司对其收购意图尚不知晓或持反对态度的情况下，强行进行收购的行为。“收购-反收购战”
3、按支付方式
现金收购现金购买股票现金购买资产
股票收购
股票互换收购企业通过增发股票的方式获得目标企业的所有权,即发行本企业的股票以替换被并企业的股票.股票换取资产收购公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司的大部分资产
综合证券收购现金、股票、认股权证、可转换债券
4、从收购的融资方式
杠杆收购（Leveraged Buy-Out，LBO）
举债收购，主并公司利用目标公司的资产和将来的收益作抵押，通过大量的债务融资来支持并购行为。
管理收购（Management Buy-Out，MBO）一个企业的管理人员通过大量借债或与外界金融机构合作，收购其所在企业的行为。是杠杆收购的一种。
联合收购
两个或两个以上的收购方，事先就各自取得目标企业的某一部分以及进行收购时应承担的费用达成协议而进行的收购行为。
5、从是否通过中介机构;直接收购;间接收购
收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。
二·企业战略联盟的概念与基本特征
（一）战略联盟
企业战略联盟的概念最早起源于日本，日本企业界争相建立了合资企业。后来联盟在美国企业中大行其道，在20世纪80年代，战略联盟开始成为不可逆转的强大潮流。
战略聪盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式联合体。
企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合，也包括强弱联合。
（二）战略联盟基本特征
战略联盟具有网络型组织的特点:边界模糊，关系松散，机动灵活，运作高效
（三）战略联盟的本质
战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体
二、企业战略联盟动因与形式
（一）战略联盟的动因 增强自身实力
扩大市场份额小天鹅洗衣机与碧浪洗衣粉 迅速获取新的技术
经营国际化合资合作特许经营 降低风险共同开发
（二）战略联盟的形式
战略联盟的形成最终体现为联盟各方签订某种协议，这些协议 可以根据产权状况分为两大类：
涉及产权关系的协议：合资相互持股 不涉及产权关系的协议：
研究与开发协议,定牌生产,特许经营,资源供应协议,联合营销 确定合作战略后三种常见的合作方式：先合作后竞争边合作边竞争对内合作、对外竞争 第八章
一·公司层国际化战略 多国战略（亦称本土化战略）全球化战略 跨国战略 国际化战略
多国本土战略是以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。
将战略制定与经营的决策权下放给所在国的SBU(Strategic Busine Unit)
SBU向所在国市场提供本土化产品 各国的SBU彼此独立
假定不同国家或地区的市场各不相同 分别集中在每一个市场上竞争
全球化战略指公司在所有国家的战略策略基本一致，在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。
认为各国市场的产品更趋于标准化;各所在国SBU战略由母国总部控制;假设各SBU彼此相关;重点在经济规模;常对所在国市场缺乏反应;资源共享与相互协调;电子行业
3、跨国战略
寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一；;需要全球协调，紧密合作，又需要有本地化的弹性，才能达至目标；;必须运用组织学习型管理才能获得竞争优势；;关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术，经验曲线，全球学习；;跨国战略的核心原则：按照在最佳区位开展每一种特定活动的原则，企业的资产和能力是分散的。避免把活动集中在一个中心地位，或为了提高适应性把活动分散到很多地区。;
4、国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业是将其在母国开发出的具有差别化的产品转移到海外市场，从而创造价值。;产品开发职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能;企业总部一般严格控制产品与市场战略的决策权 不同国际化战略的优势和局限
一、国际市场进入的战略模式 贸易型市场进入模式间接出口;直接出口;反向贸易
契约型市场进入模式是指与东道国或地区的法人订立长期的合作协议进入该国或地区。许可合同：
将工业产权（专利权、技术诀窍、注册商标）转让给国外企业。独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可。特许经营：
特许授予人准许被授人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事经营活动。授予人对被授人以有效协助，在组织市场及管理方法帮助，被授予人有义务接受其监督与控制，严格遵守许可方的经营规定。技术协议;服务合同;合作生产;管理合同：输出管理经验与劳务;工程承包：设计和监督施工；交钥匙工程；半交钥匙工程；产品到手项目;销售协议
投资经营;独资经营或合资经营;新建与合并;战略联盟
工程承包;设计和监督施工;交钥匙工程：承包企业负责从工程设计、施工、供应成套设备、安装、试车，保证产品产量、质量、原材料消耗达合同规定，对东道国业主的管理人员、操作人员培训，到合格，一次性正式移交。;半交钥匙工程：不对东道国业主的管理人员、操作人员培训。;产品到手项目：比交钥匙更进一步，处理开工初期可能发生的问题，一直到各方面指标都能稳定达到设计要求，正式办理项目交接手续 第十章
一、战略控制的含义与作用
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施藉以实现企业战略目标的动态调节过程。发现管理中的漏洞 限制偏差的积累 适应环境的变化二·战略控制类型：
（一）避免控制
采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到 不需要进行控制的目的。1.自动化(打卡)
2.与外部组织共担风险(保险)3.转移或放弃某种经营活动
（二）事前型控制 又称前馈控制 原理：
在战略实施前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测值与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠偏措施，保证企业战略目标的实现。
三种类型预测因素：1投入因素2早期成果因素3外部环境和内部条件的变化
开关型控制又称为事中型控制
原理：在战略实施过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的通与止。
具体操作形式：直接领导，自我调节，共同愿景 事后控制又称后馈控制
原理：在战略推进和转移过程中对行动的结果与期望的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果能符合既定的标准。
具体操作：行为评价，目标导向
三·企业战略失效及对策：
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
按时间来划分有：（浴盆曲线）早期失效偶然失效晚期失效 四·战略转移方式：
总体性战略转移
从企业的总体发展思路、发展方向和经营范围等方面进行战略转移竞争性战略转移;企业对外竞争的手段进行变革;职能性战略转移;对原先的核心能力作出调整,如从原先较强的生产性职能为主向新技术研发性职能为主进行转移。
战略转移的类型和方式1服务领域的转移2暂不舍弃原服务对象，同时满足新服务对象3逐步舍弃服务对象，着重满足新服务对象4迅速舍弃原服务对象，全力满足新服务对象
市场领域的转移1暂不舍弃原市场，同时开发新市场2逐步舍弃原市场，着重开发新市场3迅速舍弃原市场，4力开发新市场经营领域的转移1暂不舍弃原行业，同时拓展新行业2逐步舍弃原行业，着重拓展新行业3迅速舍弃原行业，全力拓展新行业
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