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安索夫—战略管理的鼻祖。他认为战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场、增长向量、竞争优势与协同作用。
1、企业战略5P观（明茨伯格）。
计划–PLAN（管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事在后。（着重未来））计策–PLOY（略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的（着重手段））模式–PATTERN（根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动（着重过去）。定位–POSITION（企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营或合作。公司在环境中的地位（着重选择））观念–PERSPECTIVE（强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动、形成共同看法。）明茨伯格的五种战略类型（预期战略、未实现的战略、准备实施的战略、自发产生的战略、实现的战略。大前研一（日本）3C模型：公司自身（corporation）、顾客（customer）和竞争者（competitor）被称为‘战略三角’。
2、有效的战略的特点（全局性、指导性、长远性和稳定性、系统性、适应性）
3、战略管理的定义：企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理的层次：公司层战略（总体战略）、业务层战略（竞争战略）、职能层战略 公司层战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。其中经营范围和资源配置是公司总体战略最重要的两个要素。事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是指在总体性的公司战略指导下，经营管理某个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略下的子战略。其中资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。其中协同作用是职能战略的重要因素
4、战略管理的两种思维模式
行业组织模式（行业组织学派、行业结构模式）资源基础模式（资源基础学派、资源结构模式）
5、行业组织模式的思维过程
1、分析外部环境（一般环境、行业环境、竞争环境），特别是行业环境。
2、选择有吸引力的行业（具有能带来高于正常收益结构特征的行业）
3、战略设计：确定这一有吸引力的行业所要求的战略以取得高于正常收益。
4、开发或获取实施战略所需的资源和能力。
5、利用企业优势（已开发或已取得的资源和能力）实施战略。
6、获取超额利润（由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力）该模式认为企业从事的行业比企业内部决策对企业绩效有更大的影响，要求企业处于最有吸引力的行业。当企业根据一般环境、行业环境和竞争环境的特点来制定实施战略时，能够取得高于正常的收益。这个高于正常的收益是由企业的外部特征而不是企业的独特资源和能力所决定的。
6、资源基础模式的思维过程
1、确定企业的资源（企业在生产过程中的投入）
2、分析与竞争对手相比的企业的优势和弱点。
3、确定企业的能力（一组资源互相结合执行一项任务或活动的能力；）
4、确定企业资源和能力产生竞争优势的前景
5、选择有吸引力的行业
6、战略设计与实施：选择能让企业最好地利用与外部环境中的机会相关的资源和能力的战略。
7、资源基础模式认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。企业的内部环境要比外部环境更为关键，企业所选择的战略应当能够更好地利用外部环境中的机会。认为核心能力是企业竞争优势、战略竞争和取得高于正常收益的基础。
8、两种战略思维模式有何异同？
1、行业组织模型认为外部环境特征是公司获取超额利润的主要决定因素。这个模型主要是关于行业结构或外部环境的吸引力，而不是公司的内部特征
2、资源基础模型认为内部环境是公司获取超额利润的主要决定因素。认为核心竞争力是一个公司竞争优势、战略竞争力和获取超额利润的能力之基础。主要是关于开发或获得竞争对手很难或不可能模仿的有价值的资源和能力。
两种战略思维的模式都认为在战略制定的实施过程中，应该同时考虑外部环境和内部条件，但两者的出发点和优先顺序不同。行业组织模式：有吸引力的行业——资源、能力；过程：分析外部环境----有吸引力行业----战略制定----资源和能力----优越绩效 资源基础模式：资源、能力——-有吸引力的行业过程：资源和能力----竞争优势----有吸引力的行业----战略制定和实施----优越绩效
9、企业战略发展阶段： 60年代——战略管理的兴起（钱德勒详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。形成设计学派。代表人物安德鲁斯。战略构造两部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。产生计划学派。代表人物安索夫，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。）70年代——战略管理的热潮80年代——战略管理的回落90年代——战略管理的重振
10、企业战略管理理论的演变
1、以环境为基点的经典战略管理理论（60、70年代）
2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（80年代）
3、以资源、知识为基础的核心竞争力理论（90年代至今）。
11、企业的使命、远景、目标 企业使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的，发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业愿景是企业未来的一幅蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，具有塑造战略框架、指导管理决策的作用，是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，企业愿景由核心理念（核心价值观和 核心目的）对未来的展望。
12、战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为长期战略目标与短期战术目标两大类。
13、企业使命与战略的关系（1、使命为企业发展指明方向
2、使命是企业战略制定的前提
3、使命是企业战略的行动基础
4、战略目标的内容。）
14、战略目标的内容 战略目标是多元化的，包括经济性目标和非经济性目标。利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标发展目标、职工福利目标、社会责任目标。
15、战略目标的特征 可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。
16、战略目标体系 目标体系是公司层战略目标和职能层战略目标组成17、外部环境概念是存在于企业之外，企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。
18、外部环境层次：总体环境（宏观环境）行业环境（中观环境）竞争对手（微观环境。）
19、总体环境是对企业的发展具有战略性影响的环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、全球化。政治法律因素是指对企业经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量，同时包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。尤其是影响企业较长期的投资行为。经济环境指的是一个企业所属的或可能参与其中的经济体的经济特征和发展方向。社会文化环境要素是指一定时期整个社会发展的一般状况，与一个社会的态度和价值有关，是构建社会的基石。主要包括社会道德风尚、人口变动趋势、文化传统、文化教育、价值观念、生活方式的演变、社会结构等。技术环境要素是指目前社会技术总体水平，引起革命性变化的发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，发展趋势及应用前景。全球化是当今时代的重要特征，跨国的贸易，投资已成为许多大型企业对外扩张、实现全球经营的重要手段,其特征是经济全球化、科技的应用、文化价值观20、行业环境分析（五力模型）
1、潜在进入者的威胁
2、行业中相互竞争的公司之间的竞争
3、买方讨价还价的能力
4、供应商讨价还价的能力
5、替代产品的威胁。
21、竞争对手分析 根据竞争范围与程度的不同,分为四个层次.品牌竞争者、行业竞争者、形式竞争者、一般竞争者。
22、竞争对手分析内容与过程 a、确定竞争对手b、收集和整理有关竞争对手的情报，是进行竞争对手分析的基础c、竞争对手分析的四要素（1、未来目标：未来目标与现实地位和财务成果的差距预示了竞争对手未来实施竞争行为方向和强度
2、现行战略：就是竞争对手当前参与竞争的方式。通常把竞争对手的现行战略看成是其各职能领域的主要营销战略以及与各职能领域有效联
系的战略。
3、自我评价：就是竞争对手对本行业和自身竞争环境的认识。
4、潜在能力：就是用发展的眼光来评价竞争对手的优势和劣势，预测其潜在的竞争力。）d、预测竞争对手战略
23、外部环境分析的技术
（1）战略环境要素评价模型(外部因素评价矩阵 ,EFE)（2）行业关键战略要素评价矩阵(战略竞争态势矩阵,CPM)（3）战略环境预测方法和技术（1、定量分析方法：经济模型、回归分析、趋势外推
2、定性分析方法：销售人员估算法、经理人员判断法、市场调研法、情景预测法、德尔菲法和头脑风暴法。）
24、企业内部环境是指企业能够加以控制的因素。内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
25、企业资源是指企业所控制或拥有的，并能带来价值的一切有效要素的总和。有形资源（企业财务资源、组织资源、实物资源和人力资源）：是指可见的，能量化的资产，不仅容易被识别，而且也比较容易确认和评估的一类资产。无形资源（技术资源、信誉资源）：是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的，不容易辩识和量化的资产。
26、企业能力分析
企业能力是指企业获取资源、使用资源、从而创造价值的能力，也就是指整合企业资源、使价值不断增加的技能。能力的分类：
1、个人能力（专业技术能力、管理能力、人际关系）
2、组织能力（业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习）
3、核心能力（决定企业生存和发展的最根本因素，它是企业持久竞争优势的源泉。其有效标准是有价值的、稀有的(独特的)、难于模仿的、不可替代的）。
27、企业培育核心能力的途径 传统途径(生长：自身发展过程培育核心能力)：产品经营。现代途径(嫁接：通过联盟或购并获得核心能力)：资本运营。
28、价值链分析（波特）
价值链是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。基本活动（生产经营的实质性活动包括输入物流、运营、输出物流、营销及销售、服务）支持性活动分又称辅助活动（基本活动而且内部之间又相互支持的活动包括企业基础性活动、技术活动、人力资源管理和开发、采购。）
29、竞争战略（成本领先战略、差异化战略、集中战略、整合战略）成本领先战略（理论基础：规模经济效益和学习曲线效应）是指要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。30、成本领先战略的适用条件
适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模
要有较高的市场占有率、必须使用先进的生产设备要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低消耗。现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈、企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化、实现产品差异化的途径很少、多数顾客使用产品的方式相同 消费者的转换成本很低、消费者具有较强的降价谈判能力。
31、获得成本优势的途径
1、控制成本驱动因素（规模经济、学习曲线、投入成本、价值链中活动的关联、连接广告与销售、物流与运作、生产能力利用率、战略选择与经营运作决策结合、垂直一体化）。
2、比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理推动价值链成本的各个因素.。
3、改变价值链的结构（简化产品设计、削减产品或服务的附加、新的原材料、直销代替间接销售、根据供应商或买方的位置改变自己的地点、利用电子通信技术、新的分销渠道、新的广告媒体、前向整合或后向整合）。
32、成本领先战略的主要风险
1、投资过大
2、竞争对手开发出更低成本的生产方法、3、竞争采用模仿的办法
4、对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化,5、重大技术变革可能会消除你的成本优势。
33、差异化战略
是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。差异化战略的适用条件
1、顾客对产品的需求是有差异的；
2、可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异；很少有竞争对手采取差异化战略；
3、技术变革很快，市场上的竞争对手主要集中在不断地推出新的产品特色
4、企业要有很强的研究开发能力，要求研发人员要有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求
5、不断地在产品及服务中创造出独特性。
6、企业在产品或服务要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。
7、企业要有很强的市场营销能力。要使企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。
34、实现差异化战略的途径：产品内在因素的差异化和产品外在因素的差异化。
35、差异化战略的主要风险
1、顾客可能会觉得“独特性”的代价太高
2、竞争对手推出相似的产品,降低产品差别化的特色
3、竞争对手推出更有差别化的产品
4、购买者不再需要企业赖以生存的那些产品差异化的因素
36、集中战略
是指通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业竞争优势及其市场地位
37、实施集中战略的条件
1、在行业中或在某一地区有特殊需求的顾客存在2、没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略
3、企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标
4、产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。
38、集中战略的优势
1、经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源
2、有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势
3、由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。
39、集中战略的主要风险
第一，竞争对手采用同样的集中战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再分的市场，并以此为目标进行集中战略，从而使原来采用集中战略的企业失去优势。第二，由于技术进步，替代品的出现，价值观念的更新，消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了。第三，竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本上的差异日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中战略而取得的产品差异化，导致集中战略的失败。40、中小企业如何以弱胜强
1、中小企业产品的特征要与强大竞争者区别开来，要在垄断者的市场缝隙中取得生存空间；
2、中小企业要集中有限资源，全力以赴地投入到该狭窄的目标市场中，在狭窄的目标市场中必须要做到最强，并求得资源使用率最大化；
3、在市场竞争中，中小企业要构筑和巩固防御壁垒，要避免因挑战者的介入使企业发展受到冲击；
4、中小企业尽量避免与垄断者正面交锋，直到成为细分市场的最强者。
41、选择竞争战略的原则
1、从三种竞争战略中择一原则（不同的产品线、价值链的不同活动、经营的不同时期可以选择不同的竞争战略）
2、从经营单位实际情况出发的原则（企业的生产力和科技水平、营销能力、产品类别等）
42、成本领先与差异化整合战略优势（更快速地调整、学习新技能和技术、利用柔性制造系统创造低成本的差异化产品、通过横跨多个业务单位的信息网络来利用核心竞争力、利用全面质量管理来创造优质的差异化产品，同时也降低成本。）
43、最优成本战略的目的不在于追求产品或服务的绝对总成本在行业中最低，而在于以同等的价格提供更高的顾客价值，或以更低的价格提供同等的顾客价
44、顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格。结果大于等于1。物有所值,顾客满意。反之不满意。
45、对波特竞争战略的发展
系统锁定战略、最佳产品战略、客户解决方案定位
46、行业生命周期战略（纵轴：产品销售额；横轴：时间，分为导入期、增长期、成熟期、衰退期）
47、新兴产业中企业发展面临的问题
1、缺乏获得原材料和零部件的能力；
2、缺乏基础；
3、缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；
4、顾客困惑；
5、在金融界的形象和信誉度；
6、有关政府部门的批准。
48、新兴产业中的竞争战略选择（1）尽快使产业结构成型；（2）进入新兴产业时机的选择；
49、成熟产业的基本特征
1、产业增长速度下降
2、买方市场形成3、产业盈利能力下降
4、企业各职能策略面临着新的调整
5、国际竞争激烈。
50、成熟产业中的企业竞争战略选择
1、产品结构的调整
2、正确定价；
3、改革工艺和革新制造方法；
4、选择适当的顾客；
5、购买廉价资产；
6、开发国际市场。
51、衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。
52、衰退产业中的竞争战略选择
1、领先战略（趁其它企业纷纷退出的机会，通过竞争使本企业在行业中处于领先或支配地位）
2、观望战略
3、抽资转向战略（有控制地逐步退出战略）
4、快速退出战略
53、选择衰退产业战略的影响因数
1、衰退产业的结构（有利—不利）；
2、企业自身相对竞争实力（强—弱）
54、公司战略三类型（稳定型战略、紧缩战略、成长型战略）稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略四类型。优点（使企业着眼练内功抗外界的干扰，保战略的连续性和公司平稳发展）缺点（企业发展缓慢、易失去机会）适用性（处于稳定增长行业或稳定环境中的企业，在企业快速发展一段时间后，需要转向内部调整与之相适应）紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。保存实力，待机发展防御战略，不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。包括收获战略、调整战略（抽资转向）、放弃战略、清算战略。成长型战略或称增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。
55、成长型战略分类
1、密集成长战略（市场渗透：增加现有产品份额，市场开发：扩大现有产品市场边界，产品开发：改进现有产品或开发全新产品）
2、一体化战略（纵向一体化：企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。横向一体化是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。）
3、多元化战略（同心多元化，也称为相关多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。复合多元化，也称为不相关多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。）
56、多元化增加企业价值
转移企业竞争力、巧用企业竞争力、资源共享，实现范围经济、基本组织竞争力的开发、财务经济（资金在内部的合理调拨业务重组）
57、多元化战略的协同效应（通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和）主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。
58、实现多元化经营的协同效应的注意事项
1、成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略
2、共同的品牌营造和无形资源的利用是整合各业务单元，发挥协同作用的基础
3、组织结构与业务流程对于企业资源的整合与协同有着重要的作用多元化经营额外的成本支出：管理成本、过度投资跨行业补贴、信息不对称、主营业务不突出、59、一体化的组织形式:
Cartel(卡特尔)企业为了避免互相竞争而对产量和价格达成协议Syndicate(辛迪加）各企业的产品统一销售Trust(托拉斯）：把各企业的生产和销售活动都统一起来Concern(康采恩）多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各组成企业是独立法人,但总部要对各组成企业的投资和产品开发等进行总体协调。60、后向一体化战略的优势
1、可以降低产品成本。
2、可以产生以差别化为基础的竞争优势。
3、可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。
4、节约了交易费用
5、稳定供应链管理
6、合理避税
7、提高进入障碍61、前向一体化战略的适用性（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。
62、纵向一体化战略存在的问题
1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，需要较多的资金，增大风险。
2、成本增加：纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
3、.一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。经营方向的调整也很困难。
4、弱化激励。63、一体化战略的风险
一体化（尤其是纵向一体化）虽然可以带来战略益处并节省交易费用，但这并不意味着企业有理由实现一体化，因为一体化将交易内部化，在降低市场费用的同时却增加了管理成本。除此以外，一体化
还给企业带来其他方面的风险。一体化可能会增加经营风险，加大管理难度，提高企业的退出障碍。弱化对某些部门和单位的激励，技术变革的威胁 64、混合一体化指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合 包括产品扩张型、市场扩张型、毫无关联型。65、市场渗透战略的基本途径
1、使老顾客增加购买数量，增设销售网点
2、争夺竞争对手的顾客，优质低价，大量广告
3、争取一些潜在的新用户
4、市场开拓的方法
5、进入新的细分市场
6、为产品开发新的用途
7、将产品推广到新的地理区域
66、产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。67、影响战略选择的关键性因素是：
1、公司过去的战略、高层管理者对风险的态度
2、公司环境（进攻者、防御者、分解者、被动者）、3、公司文化与权力关系
4、低层管理者或职能部门人员的态度
5、竞争者行为和反应
6、时限的长短。68、波士顿矩阵根据资金流向的不同，市场增长率（纵轴）—相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类。问号类、明星类、金牛类、瘦狗类。69、通用电气矩阵企业内所有经营单位可归结为三类扩张类、维持类、回收类
行业生命周期分析法
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