乐百氏案例分析演讲稿由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“乐百氏案例”。
一、自我介绍
到场的各位老师，各位评委，各位同学，大家晚上好！我是来自10及工程管理班的余长宇；今天很荣幸参加我们工协举办的案例分析大赛，我为大家带来的案例是大家熟悉的乐百氏组织结构调整。（点下一页）
二、先给大家介绍一下乐百氏的背景：乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制。2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。大家可以看出这次架构改革距上次仅仅7个多月时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中的一个重要原因是达能的全国战略思路在促使这次变革。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。而更令我们关注的是它的架构结构。（点下一页）下面与大家一起分享一下它的架构结构。（点下一页）首先是直线职能制，它是在职限制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。我们都知道乐百氏创业伊始，何伯权等与公司的员工都保持一种很深的交情，甚至同吃同住同玩，这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏初期得到快速稳步的发展。（点下一页）接着我们看一下它的结构形式示意图，可以看出它是从高层到中层，再到底层，有各相关职能机构、领导者、主管等构成。（点下一页）最后我们在分析一下它的优缺点。优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这样一方面加重上层领导的工作负担；另一方面造成办事效率低。乐百氏创建初期当时的外部环境是市场机会多，公司规模小，内部产品单一，乐百氏抢占市场先机，客户群迅速增多。直线职能制适用有效，公司凝聚力强。随着公司的壮大，原有的组织结构力不从心，领导方式变了起不到原有的作用。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没下功夫，直线职能制不再适用生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成整个集团只有和伯权一个人对利润负责。（点下一页）分析完优缺点在新机构出台之前，想问大家一个问题。看ppt。答案：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。（点下一页）接着新的一种制度产生了。（点下一页）先让我们了解一下事业部制，看ppt说。（点下一页）同样看一下事业部制的形式示意图，看ppt说。（点下一页）接下来我们要分析一下两种不同的事业部制，也都是乐百氏采用的。同样是事业部制却产生不同效果。我们先看一下2001年8月变革的产品事业部制，同样看它的简介：看ppt说，改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部，可以看出利润中心细分。（点下一页）同样，分析一下它的形式示意图，看ppt说。（点下一页）接着我们同样看看它的优缺点。看ppt说。③在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。缺点：③对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分利用；改革未实行几天，何伯权等五位创始人宣布辞职，辞职的原因据说是战略是路不统一，当然表明销售任务未完成。（点下一页）这时又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄酝酿。2002年3月11日，区域事业部正式出台，前面已经介绍过分为西南、中南、华东、北方和华北五大块。（点下一页）我们就来看一下区域事业部的简介吧。看ppt说，（点下一页）让我们系统的看一下区域事业部的优点，责任划分比较明确，有利于培养事业部全局观念；以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润 ；主要看ppt说。事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想象中的动荡与冲突，顺利进入秦鹏时代。（点下一页）我们也看到了事业部的缺点。说到这里有没有一种制度是没有缺点的呢？答案是没有最好，只有更好！企业有没有一种指标可以衡量组织结构的好与坏呢？一个最重要的衡量标准是看这种组织结构是否有利于调动全体职员的积极性，提高企业各组织机构的执行力，是否能够最大限度、最高效率地满足不断变化和增长的企业业务需求。世界上没有两个相同的企业，也没有两种相同的企业管理模式，对于企业来说，使命与目标一旦确立，就应认真分析，构建与之相适应的组织结构，坚定不移地贯彻组织发展思想，实现组织发展战略。没有完美无缺的组织结构，只有最适合的组织结构。（点下一页）分析完案例我们的启示：一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，才是人们关心和探索的问题。从案例中可以看出企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向大森林。（也有人称之为扁平型或网络结构）。
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