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《企业战略管理》课程案例分析报告
悦来企划有限公司
（1）.非相关产品战略。悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，两个产业彼此之间关联性不强，属于非相关多元化战略。
（2）.权力领导型。悦来的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。
①悦来集团的员工在企业中属于从属地位，而企划公司的员工需要的是知识工作者，他们在企业中越来越不属于从属地位，他们与企业是同事关系，是伙伴关系，对伙伴就要平等，一视同仁，这与悦来的企业文化是不符的。
②他们不能接受被命令的领导，对企划公司的员工不能发号施令，主要依靠说服的方法，才能使员工的自我价值得到充分发挥和实现。所以企划公司的平凡的员工不能创造非凡的价值。
（3）.悦来集团的员工属于手工工作者，而企划公司的员工应属于知识工作者。
①企划公司员工的流动率高达100%，悦来集团的员工自己没有生产手段，有宝贵的生产经验，这些经验只有在他们工作的地方才能用上，而企划公司的员工拥有自己的生产手段，是笔巨大的资产，这些资产是可以随身携带的。
②总公司与企划公司创造的价值不同。悦来集团的主业是汽车零部件生产，属于技术行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动是简单的手工生产者。而企划公司创办的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，不单单是简单的零部件生产，需要员工具有一定的素质和能力，不是低工资能负担起的，所以流动性大。
（4）.虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致，不一定能形成长远发展的核心能力，管理难度将加大。对于企业来讲，赚钱并不是存在的唯一理由，如果与公司发展的远景规划不相符，什么赚钱做什么会导致公司没有核心竞争力，这个企业就不应该存在。悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。” 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。
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