《营销过程管理及如何对结果实施专业检讨》由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“管理工作怠慢的检讨书”。
《营销过程管理及如何对结果实施专业检讨》
营销过程管理
一、对营销售货员的过程管理。
它要求控制每个营销售货员每天的每件事。如：
每天早上八点上班，总部的管理人员都要打电话对大多数的营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（工作地点）开展营销工作；每天晚十七点到十八点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，凶手到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部人员将汇报的所有信息记录在公司的“行销日记”上，公司总部将根据汇报的信息定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。行销人员每天也要填写“行销日记”，营销人员回公司报销或述职时，人员要对照“日清单”核实票据的真实性，然后才予以报销。
营销（或销售）过程管理分为：业务员与办事处主任要进行的每日追踪（也可以说是自我管理），中层主管要掌握每周进度，而高层主管则须控制每月管理，主要经营者则只要看成果即可。○6○61、业务员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，计划包括拜访的客户及区域，拜访的时间安排，拜访的项目和目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在“每日排放计划表”上仔细填写，表须主管核签。
在工作结束后，将每日的出勤状况，拜访客户洽谈结果，客诉处理、货款回收或订货目标达成的实线与比率、竞争者的市场信息，客户反映的意见，客户的最新动态，今日拜访心得等资料，都填写在“每日销售报告表”上，并经主管签核，批示意见。销售经理可以通过“每日拜访计划表”知道业务员每天要做什么，知道业务员今天做得怎么样。
2、在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。
若有必要，应召集业务员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。
3、业务员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见，竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品，经销商是否有严重的抱怨，客户公司的人事变动等；除了应立即填在“每日销售报告表”上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写“市场状况反映表”或“客户投诉处理报告表”并迅速向上级报告。
4、各区域市场的业务主管为了让公司掌握销售动态，应每周一提出“销售管理报告书”，报告本周的市场状况。内容包括销售目标达成情况、新开发客户数、者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这是中层主管的周进度控制。
5、销售过程管理的一个重要手段，就是销售会议，包括早会、晚会及周会。
对于那些离公司较远不能回来召开早晚会的业务员，应将其“拜访报告表”以传真或电话联络方式，随时向公司反映。
6、在了解各业务员的工作情况后，业务主管就可以对那些业绩差的业务员和新业务员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。
二、对市场的管理
1、对市场的过程控制与管理，其基本要求是管理到每件产品以什么价格流向哪个市场。
2、对经销商的管理，主要是解决敢不敢管的问题。如：
对那些违反公司市场原则，损害公司形象和利益以及威胁公司的经销商，公司应给以严格的惩罚或给予开除其的经销资格。
三、重视过程的考核
1、对经销商的考核，不仅要看其的销售结果，更关键的是要看经销商在经销过程中对营销过程管理的配合和支持程度如何来决定经销商的考核结果。
2、对业务员的考核，应把各种报表的填写质量与报表上交的及时性，在过程管理中对市场和经销商的管理，以及信息收集和销售目标的完成情况，进行综合评定来予以考核。
如何对结果实施专业检讨
对结果的正确、全面和系统的管理检讨是准确进行过程管理的前提，企业销售管理工作的提升是从专业的结果管理开始的。
一、建立检讨体系
检讨是对考核期内销售工作和运行过程，按照期初的销售计划和行动要求进行系统的检查、对比和考核。
1、对销售经理的检讨
对销售经理检讨的重点是，弄清销售部经理是致力于销售部内部（内勤）工作还是致力于市场工作，是为了提升业绩而忙碌还是在处理永远也处理不完的麻烦事，对业务员、用户和经销商的影响力是否高于区域主管和业务员；市场信息的收集和传递是否全面、准确、及时。对销售经理的考核指标包括：
○1销售指标的完成情况；
○2回款指标的完成情况；
○3品种计划完成情况（防止其只销售老产品、不销售新产品、只销售低附加值产品、不销售高附加价值产品）。
○4预算指标完成情况；
○5区域市场和客户开发指标完成情况。
2、对业务员的检讨
（1）、检讨工作的重点是行动过程和报告系统。
○1对业务员行动过程检讨工作的要点是执行行动计划情况和服从指挥管理情况。
○2对业务员报告系统考核的要点是各种报告（即表格）完成的质量和数量。
这些报告主要包括：月行动计划，每日销售报告，竞争对手分析报告，工作总结，三个月滚动销售预测，客户表现分析。
（2）、对业务员考核的指标包括：
○1销售指标完成情况；
○2回款指标完成情况；
○3品种计划完成情况；
○4区域市场和客户开发指标；
○5销售费用；
○6出差天数。
3、对经销商的检讨
对经销商检讨的重点是：对下游客户的管理能力，业务员队伍的素质，财务制度和财务管理（经销商没有利润企业就没有好日子过），与企业的协调性。
对经销商检讨的指标包括：
○1销售指标完成情况；
○2回款指标完成情况；
○3费用 和利润指标（在当前、协助管理其费用和利润是企业与经销商建立长期关系的重要手段）；
○4流动资金情况（一方面帮助经销商合理运用资金，另一方面及时把握经销商的信用情况）； ○5品种计划完成情况（防止其只销售老产品，不售新产品，只销售低附加值产品，不销售高附加值产品）。
4、对内勤的检讨
对内勤的检讨重点是：发货的准确性、及时性、对业务员经销商的服务情况，信息收集和传递情况，与企业相关部门的联系情况，客诉的处理情况。
二、正确的检讨周期
1、日检讨
主要在销售内勤系统进行。检讨的重点是：
○1公司发货和回款情况。通过这个指标控制月销售计划的完成进度。
○2与业务员的联系情况。通过这项工作了解业务员在市场上的竺行动和工作情况。
○3与客户的联系情况。通过这项工作确定是否及时处理了客户方方面面的要求和问题。○4收到了什么信息（关于业务员和经销商）。通过这项工作，丰富随后几天的工作内容。
2、周检讨
它的重点是业务员和经销商
业务员周检讨报告（自检）的内容包括：
○1个人和所管经销商的周销售产回款指标完成情况及原因分析；
○2 个人周行动情况；
○3本公司产品表现；
○4竞争对手本周发现；
○5个人下周行动计划；
○6对销售部要求。
最后一周的检讨可以和月度检讨合并进行。
3、月检讨
按照上述检讨体系进行全面系统的检讨，同时制定下月工作计划和行动计划。每季度最后一个月的检讨可以与季度检讨合并进行。
上述日、周、月考核期的检讨工作由销售部的经理主持。
4、季度检讨
由经营副总或营销总监主持，只涉及工作，不涉及人员，检讨出来的问题在以后各月逐步解决。检讨的重点是：
○1营销决策；
对公司营销策略进行反思，并提出完善或修改意见。
○2区域市场开发和客户开发；
之所以将此项检讨放在季度中，原因是通过一个季度的努力，使区域市场开发和客户开发的实现成为了可能。通过检讨发现开发工作中存在的问题，并做出指导。
○3产品市场表现；
○4竞争对手研究；
○5重点经销商；
○6重点市场；
○7业务培训工作。
通过上述检讨，制定下季度营销计划，工作重点和对销售部经理的工作评价。第四季度的检讨可以和年度检讨合并进行。
5、年度检讨
由经营副总或营销总监主持。内容包括：
○1人员检讨。
通过检讨制定年度奖励，处罚方案和晋级、降级决定。对于经销商，则是除奖罚外，决定在新的一年的经销商策略（是用或是换，是支持还是顺其自然）。
○2营销策略检讨。
进行系统的SWOT分析，为制定新的一个的营销策略和营销计划奠定基础、创造条件。
三、制定合理的检讨方法和流程。
一方面检讨工作最关键的首尾相接不留空档，形成严密的循环过程；另一方面必须制定合理的检讨方法。
1、上期检讨出来的问题是下期检讨的重点。
2、认真、正确制定检讨点和检讨标准。
3、对于检讨出来的问题，应专门组织人员研究，制定解决方案。
4、对于人员检讨，应建立与被检讨都的积极互动关系，使被检讨者保持高度的参与和配合。
5、不可将检讨变相演化为处罚的前奏，即检讨的结果就是处罚，而应将检讨用于发现问题和解决问题，对于个人主要起鞭策作用。
四、如何将结果管理过渡为过程管理
在促成转化的过程中，管理者需要做好的工作是：
1、事求是地制定销售计划。
2、应将检讨出来的问题变为销售部下一期的工作重点和管理重点，并认真制订解决或完善方案。
3、据销售计划和检讨结果制定被检讨者的下期行动计划和行动要点，用明确的工作量为实现销售计划和解决存在的问题提供保证。
4、建立严格的报告报送制度，使各种报告在过程中报送，而还是期末报送。
5、加强巡回管理和现场管理。各级管理人员必须“动”起来（这是业务工作本身的要求），到销售现场对业务员的工作给予把持和指导。
6、建立严格的工作流程和明确的工作标准，避免模棱两可。建立销售管人员、业务员、经销商和内勤之间的紧密联系和及时、有效的互动关系，避免只在检讨时见一面，或甚至在检讨时也不见面的单向关系。
检讨是为了发现问题，找到问题的根源，找到解决问题的办法。过程管理是为了实现销售目标和解决问题。
对于管理方案的贯彻执行，采取先僵化（通过培训，坚决照本宣科，无执行，从而养成新的动作习惯）；再优化（即在销售系统接受新方式后，对不完善的方面进行调整和提高，使之更适合管理的需要）；再固化（即是指最后形成企业的销售管理模式）。
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