第1篇：ERP实施过程的沟通管理探究论文
ERP实施过程的沟通管理探究论文
关于沟通管理，内容良多，也听了巨匠级老师的培训，自己稍微总结1下，并结合ERP项目施行的具体特色来谈谈如何与客户做沟通。这里先讲讲沟通的基本概念，后期在深刻体会ERP施行进程中如何与客户进行沟通，但愿更多的朋友介入讨论。
1、为何需要沟通？沟通的目的是甚么？
1般来关于沟通管理，内容良多，也听了巨匠级老师的培训，自己稍微总结1下，并结合ERP项目施行的具体特色来谈谈如何与客户做沟通。这里先讲讲沟通的基本概念，后期在深刻体会ERP施行进程中如何与客户进行沟通，但愿更多的朋友介入讨论。说，沟通的目的主要三类：
一、传递信息。向相干人员传递某些特定信息，让对于方明白、了解1些事情或者者情况。
二、讨论。相干人员就某件事情的认识、处理法子、方案、策略、规划等内容进行讨论，以使事情能够做的更好，能够做患上更完善。
三、谈判。对于有不赞成见或者存在分歧之处，相干方面开展谈判，摆事实、讲道理，试图说服对于方接受自己的前提，通过说服、让步、妥协、理解、包容，终究就某件事情达成1致意见。
2、沟通的方式
1般来讲，沟通也有三钟方式。
一、单项沟通。把某些事项以通知的方式告诉相干人员，不需要反馈，至少不需要便可反馈。1般用在发布通知、请求、轨制、命令、通报、分布传单等情况。
二、双向沟通。沟通由1方与另外一方进行互动式信息转达，并就沟通结果达成1致（也可能不1致），但至少双方都有发表意见的机会以及权力，可以充沛表达自己的意见以及建议。比如：谈恋爱、工作绩效考查沟通、方案沟通等。
三、网状沟通。这是1个多方介入的沟通方式，介入各方代表不同利益主体，他们就相干事情进行充沛表达意见，达成让步以及1致。比如：ERP项目施行进程中，甲方、乙方、监理方就项目施行验收验收标准的讨论等。
3、沟通的渠道（手腕）
一、电话
二、邮件
三、会议
四、讲演
五、报表、
六、口头
七、通知
八、传单
九、看板
一0、短信
一一、留言等。
4、沟通的原则
记患上有位巨匠给咱们培训时强调了三个原则
一、不要先入为主。这个容易理解，就是不要先把对于方“定性”。这常常是因为咱们的立场不同，搜集的信息不够全面等缘由酿成的。
二、先处理情绪，再进行沟通。带有情绪的沟通，至少来讲是不理智的.，也可能会引发对于方的情绪变化，结果确定不会很理想。
三、沟通是双向的。1般情况下，应当多听，少说。对于对于方的观点最佳进行重复以及确认，以获取正确的信息。对于于自己表达的不肯定或者者理解有难度的观点，应当让对于方充沛理解，并患上到对于方确认。
此外，我还想再补充几点：
一、态度要端正，心态要摆平。如果你是从“共赢”的角度、从“为了使事情朝着更好的方向发展”的角度去展开沟通，多半沟通会进展的比较顺利。
二、要有明确的目标。而且目标还要聚焦。没有目标的沟通就是在挥霍。
第2篇：ERP实施过程
万和U9 ERP--实施记--
【原创】涉及客户内控的文件和流程，已经做过处理，仅供参考。（吴涛 / QQ:42501150 / U9事业部-U9咨询实施支持总部）
好久没有来QQ空间了，一直在忙于万和项目，很早就想找个项目，把实施过程中的文档分享出来，一来自己总结下，二来也希望对同行和想跨入本行业的从业人员有所帮助！今天抽些时间，与大家一起分享下万和集团U9ERP上线过程中的实施经历和心得。
我是今年4~5月份，在完成万和红旗工厂和中山工厂实施上线支持后，接到用友佛分李冰申的支持申请，担当万和高明U9 ERP项目的项目经理，推动项目整体实施工作。
以下是从今年6月到10月万和U9 ERP项目各阶段中的实施文档，有项目管理方面的、有解决方案方面的、培训方面、实施及支持方面等，现拿出来与大家一起分享，也希望大家指正，另外也想借用一句用友U9事业部总经理马红妮的话 “ 为中国的ERP事业做出贡献 ”。
企业ERP实施，需要各个部门协同合作，需要管理人员改变思维模式，需要业务人员改变既往工作习惯，阻力 “亚历山大”，企业方必须具备一定的硬件软件条件。作为一名现场实施顾问，更要掌握实施的方法、技巧和技能、行业知识等等，这些都需要大量项目的积累和总结沉淀。
先来看看万和U9 ERP项目的实施应用组织，情况如下：
一、启动阶段
作为项目经理，项目开始，除了与万和高层沟通项目的目标和范围外，最重要的一件事情就是 “提要求” ：要人、要钱、要权，向用友要人、向客户要人要钱要权。搭建用友实施团队，组建万和U9ERP项目组。考虑到本次实施对象是2个异地工厂，更合业务复杂，是难点重点，因而用友实施团队如下：项目经理1名、供应链制造顾问2名（兼任）、财务顾问1名，分工如下：
上线期间，考虑到项目组工作量，也增加了1名财务顾问林久焰。
（1）用友实施团队落实后，接下来就是与万和方敲定项目的实施要求、上线范围、应用模块、U9项目组成员及职责、关键用户、激励办法，最终以《01-1万和高明U9项目-启动准备工作报告V3.0》方式签字确认。
（2）与客户方一起制定实施主计划、上线详细工作清单等
（3）发布项目组、内部顾问、关键用户等通讯录（考虑到客户隐私，联系方式我清空了，张静波、康登峰等都是万和的精英）
（4）与客户一起讨论岗位职责，发布岗位职责说明
（5）拟定《04万和高明U9项目-启动会会议程及准备事项》，召开项目启动大会
（可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧）（可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧）
（6）召开项目启动大会（启动会上用到的资料）
《06ERP理念-实施篇》PPT内容：
需要让客户知道具体的实施方法和路线
二、实施阶段
启动大会召开后，项目第一个阶段【项目规划】就算完成，此时项目就进入到第二个阶段，其实这个阶段在【用友实施方法论】中对应的是【方案设计】与【系统构建】两个阶段，主要的工作是围绕着业务解决方案、培训、ERP构建、静态数据准备等展开。
从本阶段第一周开始，项目经理需要每周发布【周工作计划】和【周工作报告】，发给双方高层和客户方相关部门及人员。该工作一直要持续到项目上线切换。（重要性我就不再啰唆，发周报的方式、方法需要自己琢磨体会了）【本周总结】：对本周的实施工作进行总结，梳理工作完成的情况，出现的问题和解决的办法。（该周报格式是前年在宁夏西北骏马U9 ERP项目中，由任胜年改进提出的，比较好用）
【下周计划】：对下周工作进行安排，明确到人，中途检查。
【整体进度表】：反馈项目整体情况
周工作报告既要反映本周的实际工作内容，计划达成的情况和存在的问题和困难，也要反映顾问的有效工作人天（项目管理的需要）。该周报是指导整个项目顺利推进的重要依据，也是双方高层、相关部门和人员了解项目的重要途径。除了周报外，月末或月初还要召开ERP项目月度报告会，务必邀请客户方高层领导参加。通过月度会议，让大家掌握项目进展情况，分析项目存在的问题。（重要性我也不啰唆，只强调一点 “ 给业务部门增加工作量，一定要拿到台面上说 ”）
PPT主要是总结本月做了什么事情，取得了哪些成果，存在哪些问题，该批评哪些部门（只要是为了项目，该骂的要骂）、需要谁来支持，以及下阶段的工作计划。
整个万和U9ERP项目分为3期（4期工厂还在建设中），1期是总部（1集团组织、1个工厂组织、2个销售组织，地点在佛山顺德容桂），2期是红旗公司（地点也在容桂）和中山公司（中山东凤镇），3期就是这次的佛山高明公司了（2个工厂组织、1个核算组织，地点在佛山高明区，两个工厂分别在高明的不同城镇）。整个万和U9 ERP项目，万和前后已经投入了快3千万，算得上是万和的大项目了。至于为万和为什么要用U9 ERP替换掉原来的金蝶K3系统，我就不在此说了。
前2期分别在12年6月和13年3月上线成功，本次3期实施对象万和高明公司，产品线主要以新能源热水器、烤炉、消毒柜、灶具、吸油烟机等为主，其中又以更合工厂的业务最为复杂，是万和所有工厂中，业务最为复杂、信息化基础最弱的一个。本次实施应用的ERP模块涵盖采购、销售、库存、委外、生产制造、成本、应收、应付、固定资产、票据、总账等等。
万和高明U9 ERP项目是13年5月底立项的，上线时间是13年9月1号，没有并行K3，从今天（2013.10.8）上线情况看，9月份一个月的单据量已经超过5万张（更合31826张，杨和17234张，财务4529张，所有单据行数加起来已经超过百万行），目前2个工厂的日常业务单据已经同步，9月份单据全部录入并审核完成，库存也已经关账，正在进行成本核算及财务处理。
《6月份月度工作进展报告》PPT内容
详细内容
《7月份月度工作进展报告》PPT内容，主要反映业务解决方案、培训及考核、基础档案整理进度等等。
为什么一再强调项目报告机制，因为 “ 灰常 ” 重要。这2个报告机制没有做好，项目基本失败一半。
经过多年的实施，在这个阶段我也养成的良好习惯：每天早上一到客户现场，就把手头的工作梳理一下，在白板上罗列出来，工作完成后，就马上擦掉（日清日结吧，这习惯是在雅倩化妆品公司养成的）。
本阶段，顾问需要对客户的关键业务及管理提出解决方案，例如针对多组织的项目，《多组织业务解决方案》就是非常重要。
本阶段除了解决方案外，还可以启动各个业务部门的【标准产品培训工作】。培训一般分2轮，第1轮是主要针对标准产品进行培训，并通过培训找出业务管理的难点、与系统的差异点，面向的对象是管理人员和关键用户；第2轮培训要在解决方案出来后，结合业务解决方案，有针对性的单据流程操作培训，面向对象是终端操作用户，例如统计员、打单员等。
培训完成后，必须要进行上机练习
为保障培训效果，培训当然也要考勤。考勤结果要定期通报客户高层、直接管理部门和HR，做积分管理，并作为后续奖惩的依据；
培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环
培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环
培训及上机练习完成后，需要进行考试（发现明星，重点培养）
考试完成后，成绩要尽快发布
本阶段还有一个重要工作，就是梳理客户重点难点问题，提供解决方案，规避管理漏洞。发布关键操作规范流程
除了业务解决方案、培训外，本阶段的重要工作还有基础档案收集和软件系统构建。
督促客户收集整理重要的基础档案（料品、BOM），BOM收集整理前，要制定【BOM断阶方案】，该方案是生产制造项目的关键工作，BOM断阶的合理性，直接影响后续车间单据、成本等业务处理；当然BOM方案之前，《料号编码规则》也非常重要。料品和BOM整理的进度要时刻严格监控。也是月度报告中的重要一环
系统构建方面，待部分档案整理收集阶段完成后，就需要逐步导入到ERP系统中，基础档案包含部门、人员、料品、供应商、客户、仓库、科目等等，用友U9提供了强大的OBA实施导入工具
万和的基础档案采用的是【数据中心】管理机制，由运营管理部负责管理关键基础档案。在数据中心录入完成后，再下发到业务使用组织中，例如料品档案只有从【100数据中心组织】下发到【601更合组织】中，更合工厂才能使用
整理的进度要定期组织会议，反馈进度和问题
企业的业务信息流，体现在ERP中就是单据流。单据的《单号规则》很重要，也需要重点讨论。在万和高明实施阶段，又重新对整个集团的单据编码规则重新梳理了一次，并做了优化改进。
终端用户电脑配置是否符合要求，本阶段也需要一一检查，该工作可以安排客户方IT硬件部门负责。
单据打印模版的设计和确认工作也非常重要，俗话说的好 “ 看得见摸得着，才放心！”，ERP也是这样，看的见的是体现在电脑中软件，摸得着的就是纸质打印出来的单据和报表。
《期初开账方案》要提前准备和讲解，动态数据收集的可行性要充分沟通，包括：库存期初、采购期初、销售期初、委外期初、车间在制期初、财务期初等等（一般制造类项目难点在【车间在制期初】和【委外期初】，万和项目的【车间在制期初】做的还行，但【委外期初】现在看来，是一本糊涂账）期初】现在看来，是一本糊涂账）
上线前如果还有时间的话，可以在上线前2周举行第3轮角色互换培训（比原来的计划多出一轮），可以强化终端用户的上线操作
至此，如果这些主要工作都能按期按质完成，就具备了ERP上线条件。通过召开【上线评估会】，决议是否并行、办公机制等重要上线事项。
三、上线阶段
提前1~2周，召开项目上线动员大会。上线动员会的时间和议程要提前发布
（没有拿到万和照片，借用我担当的其它项目照片充数）
《上线动员会》PPT，主要是打气，强调重点操作，发布动态数据录入计划、发布问题反馈机制等等
发布《期初动态数据录入工作计划》
强调关键期初数据整理工作的要点：
成立单据突击组，采用【集中办公】方式，突击上线当月的单据录入和核对工作
发布《第1个月生产产品BOM分工检查表》
第3篇：ERP实施过程模型
实施过程分为6个阶段，有的ERP公司分为5个阶段。但大同小异。项目启动
项目调研
数据准备
系统培训
系统切换
系统维护
ERP顾问初次拜访客户前必须了解的情况：
A、从销售人员处首先了解客户企业的目前运营状况，以及信息化建设的现状?
B、从销售人员处了解企业中高层领导对该ERP项目的认识，及其对启动该ERP项目的真正目的?
C、从销售人员处了解该企业对该项目支持的情况：
如：哪些人支持该项目?
哪些人不支持该项目?
那些人保持中力?
以及这些人在企业中的地位。是否拥有该项目的决策权?
D、从销售人员处企业明年的目标或者企业未来的战略目标?
如：明年利润达到5个亿?
2010年成为中国该行业内十强?
E、从销售人员处该客户的所从事的行业?
F、客户是否对该项目上线时间有所要求?
H、客户是否是公司的战略客户或者是重点客户?
I、熟记
第4篇：ERP简要实施过程[材料]
ERP简要实施过程
引言
ERP的实施由于自身的特殊性，中间的过程管理相对来说比较复杂，但是不论是企业方 还是实施服务提供商，也就是通常说的甲方和乙方，都希望能够在一个较短的时间内将项目实施完成，达到双方预期的目标。实施周期的缩短，对于企业方而言，可 以将“长痛”变为“阵痛”，也可以快速的达到ERP实施的效益；对于实施服务提供商来说，服务的时间就是成本，更少的时间做更多的事情是实现利益最大化的 一种需要，所以说是甲乙双方的共同追求。下面就一些中小企业的ERP实施过程进行一个粗略的讲解，便于各位读者在实施的过程中把握住不同的关键点。
ERP实施周期，一般以项目启动为项目开始的标志，以项目验收作为项目结束的标志，仅仅从履行合同的角度来讨论一个ERP项目的整个生命周期，对于项目前 期的选型和后期的维护服务
