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成事在天，而某事在人
--论人事管理的重要性
课程：管理概论
专业：时尚设计与传播 学号：2007152152 姓名：施萌博
指导老师：苏庆新
太阳神以它的 CI 创新，把企业发展推向了灿烂辉煌的顶峰。在 90 年代初叶，创造了中国第一个发展奇迹，成为照亮神州大地的一颗耀眼明星。可惜，CI 创新为之带来的成果，没有长久维持住。不到五年时间，就辉煌不再。为什么会如此？更多的人也仍是从决策上找原因，是决策失误所至。为什么会决策失误？这深层原因才更值得回味。
1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：
1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。
1991年，企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任了太阳神的一级经理(副总)，掌管了市场部，企管部，财务部，事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决。
在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，希望他们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时，骆辉选调了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。但是由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利。1996年，总经理助理室主任，曾为打下西南地区市场立下大功的郑志文辞职。
1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。他的年薪为140万港元，远远超过了一级经理的待遇。同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，王哲人虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟悉，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行业。
对于目前的局面，骆辉自然难辞其咎。他日前深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能获得成功。
太阳神，这个靠 CI 形象撑起来的大漂亮气球，没过多久，开始泄气萎缩。辉煌也随着其泄气萎缩而消失。到 1996 年，企业就出现严重亏损，1997 年的亏损更是加剧。其股价一路走低，下跌到惨不忍睹的 9 分港币。1998 年太阳神的业绩进一步下滑，进入它十年华诞之时，给人留下的就只有冷落、衰败的景象了。
太阳神不再神的原因，有它的大老板的市场决策失误。但一深思，却发现不仅仅是市场决策失误，更深层的原因，直接是他的才俊人事政策。
在中国保健饮料业界，太阳神有被尊称为中国新兴企业的“黄铺军校”的美名。但从这个美名的背后，却发现太阳神的一个令人顿足的败笔。它通过 CI 取得成功之后，就停留在 CI 创新上，没有在企业内部管理上下功夫，以通过内部管理水平的提升，来巩固 CI 创新带来的外部市场成果。随着时间的推移，CI 创新的新鲜感渐渐消失了，企业凝聚力也渐渐消失了。一些人，尤其是从名牌大学毕业的高材生们，渐渐失去了对太阳神的依恋，一批又一批地从太阳神出走。在 90 年代的中国南方保健品、饮料和食品企业中，只要稍具规模的企业，都可以找到曾在太阳神这座“黄铺军校”留下身影的青年才
俊。
但可悲的是从太阳神这所“黄铺军校”出来的才俊，却不是太阳神事业发展嫡系部队的将帅，而是自立山头，或者以高昂的身价投向了竞争对手，并最终在市场上成为对太阳神进行倾力围剿的急先锋。他们明白太阳神的战略，他们熟悉太阳神的市场运作技巧，个个能知己知彼，作到百战不殆。因而使太阳神的形象广告，变成了“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手”这样一种无可奈何的悲鸣。太阳神也就是在这种悲鸣声中，渐渐衰微下去的。
在这里，我们还要简单地回顾一下太阳神的人事政策所走过的历史。1990 年通过“杯酒释兵权”的阴谋，把与它一块创业的九位元老赶出了企业决策层，而由不惜重金聘来的青年才俊和能人贤士所取代。这些青年才俊以其青年人特有的浪漫，在太阳神进行了一系列的新思想试验。花巨资完成的 CI 系统就是一例。而当太阳神的 CI 设计取得一些成就时，这又更坚定了老总这一人事政策的决心。不断通过各种途径挖取青年才俊，并期望通过实战，把他们训练成为企业发展的通才。他痛下决心，把他们从高层行政管理的职位上拉了下来，放到省级分公司副经理的位置上去锻炼，以求使他们成为既具知识才华，又具有实践实战经验的通才。但这一措施不仅没有获得这些青年才俊的理解，反而导致怨言横生，加剧了离心倾向。最后他们成为通才之后，一个个都另攀了高枝。
进入 90 年代中叶之后，企业步步走低。1997 年太阳神已明显出现夕阳西下的局面。怀汉新从太阳神总裁宝座上引退下来，引进出
身哈佛大学 MBA 的洋经理人王哲入主太阳神。这倒是体现了怀汉新不计个人声誉得失，心胸宽广的高尚品质。同时也由此可以看出他的良苦用心。希望通过“空降兵”力挽狂澜，振救濒临危机的太阳神的决心。可惜这位洋统帅辜负了厚望，没有给太阳神带来希望。
这位“空降兵”洋统帅之所以辜负了厚望，其原因有三： 洋统帅的高薪让内部高层管理人员感到不平，致使彼此之间无法真诚合作、相互协调。
洋统帅入主之后大量换血，赶走了在太阳神已经形成一定归属感的中高层管理人员，致使企业的凝聚力进一步下降。
这个洋统帅不懂汉语，与员工无法沟通，无法实现有效的管理。前两个原因却是与“空降兵”人事政策相伴的痼疾。洋统帅的入住，不仅没有能够振救太阳神，相反还使太阳神加剧了下滑和衰败。
影响组织结构的四个权变因素中企业战略、企业环境、人员素质、企业技术,“太阳神”就占了至少前三项，领导的权力集中，专断独裁影响了企业的正确战略决策；企业环境和文化的风云变幻；职员的高学历与低能力（协作，沟通能力等）都是导致太阳神极具下滑的重要因素。四次管理变革看似必要，但是其关键是动摇了员工的稳定工作环境和情绪。太阳神高层想从战略意义上去管理企业，而这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。但是其高层思路太闭塞，而且固执且权利集中。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要
有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。而太阳神的高管们就犯了此条大忌。这也就导致了人事任命与管理的失误。
一招不慎，满盘皆输。人事管理政策上的重大失误是使该公司陷入日前困境的内部管理主要原因。
与保健行业另一新星娃哈哈的人事政策对比。
太阳神之所以没有守住辉煌，相反快速由盛到衰，是直接与它没有员工发展管理意识的人事开发政策密切相关的。这可以由与太阳神同为保健行业两颗新星的娃哈哈的人事政策得到说明。娃哈哈除了经营决策稳重、谨慎外，它在企业人事政策上坚守三个原则：
用熟而不用生； 用专才而不用通才；
用执行型人才，而不用才俊型人才。
就像一位太阳神的员工所说，太阳神是一个要做长久的企业，必须稳健、规范，这是国情的需要，喜欢短期炒作的人不适合从事太阳神事业。
所以说最好的不一定是最合适的，不论是企业决策还是人事管理，要找到对企业适合的才是对企业最好的。重大决策要股东共同抉择，也要适度听取一线员工或管理人员的宝贵建议；而在人事管理上，我们都不妨学习日本松下公司的原则，不要最好和最坏，只要勤奋努力的中等人才，因为高学历人才可能拥有专业技能和知识水准，但是
他们缺乏甚至没有社会经验。在选人用人方面不仅要考虑到其知识素养，还有其政治素质，思维素质，管理能力，身体素质，创新意识等众多因素的综合层面去考虑启用。
所以，通过“太阳神”事件，我们能充分认识到企业管理的重中之重是人事管理，因为成事在天，而某事在人，人事是管理基础。
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