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ERP企业资源计划
大家下午好，今天我代表我们第二小组展示我们的PPT，为大家介绍我们的历程以及经验收获。首先介绍一下我们组的成员。。在这里尤为需要感谢一下的是我们的财务总监黄嘉贤，企业经营最核心的就是财务了。而所有的帐都是她做的，为我们组的讨论起了重大作用，还有danson 提出了很多想法，甚至是hold住了整个小组。当然其他的成员也是不可缺少的。下面是一些关于erp的介绍 起始年，我们每一个组都是生产Berry 市场也都是属于本地范围的，同时订单数也是相同的。这就是一个开始。
我们组在后续的时间里也有属于自己的战略计划。按照计划，我们选择以区域市场为过度，主打亚洲市场，产品以Ruby为主，Crystal为辅。第一年开始对市场和产品的研发投入资金。
第二年持续对产品Ruby和亚洲市场投入，生产Crystal扩大我们的生产，为企业的发展起过度作用
第三年 贷款分别购买了柔性、全自动（Ruby）各一条.并在三四季对在一二季度停止研发的产品Ruby继续投入，当然还有其他必要的操作，诸如购买原材料M3.第四年，市场及产品投入完成，剩下几年的就是生产、出售、扩张、生产、出售、扩张之类的重复性操作….这些就是我们一开始的计划
事实上，按照计划，我们也确实是这样操作了，起码前几年还是较为稳定的没有比较严重的突发事故。但是，可能我们把企业经营太理想化了，忽略了本有的规划及订单情况，以及对我们自身生产能力的错误估计。在第三年我们产品不足，即使我们对外进行了成品的收购，依然不得不把一张Crystal的订单推迟了一个季度交货。这是我们遇到的第一个困难，第二个则是在第四年再次购买了一条柔性线，可悲的是发现结算之后，我们的现金成了零，贷款也上限了，幸运的是我们还有一个厂房 为此我们不得不卖掉，当然还得有选择的多次贴现应收款来满足我们在第五年的各项正常开支还贷，因为我们的原材料都是赊欠的。在第五年，我们生产扩大，在满足了今年的订单之后还有足够的剩余来完成我们下一年的订单，为此我们果断卖掉了值钱的生产线。在第六年开始之后一季度一季度的还贷了….这就是我们计划与操作现实的差别。
总结 经过我上面的介绍以及大家的经历，我们的操作过程几乎没有一个足够完整的计划，充满了无序性，而且还被这些计算虽小却麻烦不已的数字耗费了大量的时间、人力，而这正是我feel到最深刻的一点，我们现在经营的企业就像是乡村小企业一样，那么再大一点的呢，我们怎么办传统的手工计算及落后的系统是无法满足大型企业的需求的。那么这个时候一个优秀的系统的支持就显得尤为重要，这能有效的减少我们的成本，提高我们的效率。这也正是ERP系统得以快速发展的原因。
还有第二点经验就是 作为一个企业运营者，我们需要得力的助手 优秀的团队配合，这样才能在思维的激烈碰撞中寻到最优的方法。当然更需要具有前瞻性和领导能力去驾驭一个队伍，为企业设定一个足够长远而合适的目标，这样的企业才具有真正的发展潜力。
至于成败得失，我觉得这只是一个沙盘实验，不需要把它升华到人生的话题上面去，所以不管失败成功，都是没有什么的，我们没有什么太多的遗憾之类的，在这次经历中我们懂了我们需要懂的，学习了我们需要学。
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