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企业文化的三大新功能
[价值中国]消息：企业文化的功能主要包括企业文化的保险保障功能、融资保障功能和管理保障功能。
1.企业文化的保险保障功能。企业文化是企业运营的最大保障需要。企业文化首要解决的问题是人的问题即员工与企业同德、同心、同力的问题。企业文化中的精神文化、物质文化、制度文化和行为文化的和谐统一是企业文化建设的重点和难点，它作用于员工的思想与行为，作用于员工工作的创造性、积极性和主动性。没有和谐统一的企业文化，企业就难以为员工的思想和行为上保险，就难以为企业的产品质量和社会信用上保险，就难以为企业的生存与发展上保险。只有和谐统一的企业文化才能为企业运营提供保险性的保障。
2.企业文化的融资保障功能。企业文化是企业运营的最佳融资需要。企业发展离不开资本、品牌与人才的融资、融合与融入。从很多企业兼并失败的经验教训中，可以得出的一个结论是“企业文化的矛盾冲突导致了兼并的失败”。不论是企业的融资还是融人，只有和谐统一的企业文化才能为企业运营提供有效的融资保障。
3.企业文化的管理保障功能。企业文化是企业运营的最高管理需要。有人指出，“企业文化是第三代企业管理，是企业管理的最高级形式。”可以说，企业文化是企业生存与发展的减震器、脱险器、润滑器和信誉器，能起到企业保障管理、企业风险管理、企业关系管理和企业信用管理的巨大作用。只有和谐统一的企业文化才能为企业运营提供可靠的管理保障。
物质文化：企业文化建设的一个重要环节
《企业参考》消息：专家认为，物质文化是企业文化建设的一个重要环节，企业物质文化研究的重点应放在两个方面，即“人化”和“化人”：人化，是指物质是人通过对自然界的改造产生的，物质是人类文化进步的结果。同时，文化是人创造的，是人类改造自然的结果。化人，是指一种文化一旦形成，就会对身处其中的人类产生一种的约束和导向作用，使人对这一类的文化产生一种依附感和归属感。由此进一步延伸，企业物质文化建设的主要内容有：1.企业的建筑物及其内部规划、建设与管理风格。作为一种物质的存在，企业的各种建筑物对企业成员的影响很大，比如，在一个破旧不堪的厂房工作和在一间高档写字楼里工作，人的感受是明显不同的。2.作为历史遗存的企业建筑物。这一方面的内容虽然也属于企业建筑物，但这里所指的不是现代的建筑物，而是有久远历史的建筑，比如天津达仁堂的厂区里，就保留了企业早年的建筑，看到这样的建筑，会让人对企业产生一种肃然起敬之感。3.以VI系统为主的企业物质形象展示。4.企业的产品、服务及其展示方式与过程。作为生产型企业来说，主要的物质文化建设方式就是企业产品形象的设计、展示以及顾客对其感知。而作为服务型企业来说，经营场所、服务用具等的设计及其管理，以及服务员工的服饰等等，都是物质文化建设的重要要素。5.承载企业历史的博物馆、展示馆等。一些有历史积淀的企业，为了弘扬企业文化和企业精神，强化外部宣传，为建设以系列展示为主的企业博物馆或者展示馆（厅）。
企业文化建设的“六不要”原则
《商场现代化》报道：在进行企业文化建设的时候，要尽量做到以下六个方面的“不要”。
1.不要把企业文化建设“口号化”。一些企业总希望找出能振奋人心的口号、标语，或者一句话、几句话来表现自己的企业文化。这些标语口号形形色色，措辞铿锵有力，但把这当成了企业文化，等同于企业文化了，就不对了。企业文化是个系统，企业文化建设也是个系统工程，不是简单的几个词语、一句话或几句话所能概括的。
2.不要把企业文化建设“文体化”。当问到企业文化建设时，企业领导人常常会说一些文娱、体育之类的活动等等，但它不是企业文化的全部。企业文化是以企业价值观、企业经营理念为核心，以企业行为方式、精神面貌、外在形象为表象的文化系统。
3.不要把企业文化建设“趋同化”。综观我国企业的企业文化，方方面面大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格，全国恐怕有上万家企业有着“团结、高效、求实、创新”的企业价值观，有逾千家有着“以质量求生存，以信誉谋发展”企业精神，这是企业文化价值观、理念趋同化的表现。这种趋同化淹没了企业的个性，没有个性，这种价值观在企业员工心目中就很难落地生根。
4.不要把企业文化建设“CIS化”。一些企业把企业文化看成是企业的识别系统（CIS），这也是一种认识上的误区。CIS是通过理念识别、行为识别和视觉识别三大系统在激烈的市场竞争中能够使消费者很容易区分企业的差异性，从而建立企业品牌。CIS包含有企业文化的内容，但这个理念是侧重于企业对外宣传的，目的是将自己企业的形象传达给公众，以提升企业的知名度和美誉度。
5.不要把企业文化建设“全盘西化”。企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的管理理论如果不与当地文化相结合，那么它就会水土不服，就不会有效地指导中国的企业文化建设。一味强调西方管理理论的有效性，却忘记当地文化的精华，必以失败而告终。
6.不要把企业文化建设“神圣化”
把企业文化神圣化了，把企业文化当成了一杯随时可以解渴的水，一幅包治百病的灵丹妙药，一把无坚不摧的利剑。这就过分夸大了企业文化的作用，把企业文化抬到了可以解决企业一切问题的高度，这是不正确的。
规章制度和行为规范是企业文化的重要载体和表现形式，在企业文化精神、理念指导下的制度、规章等方面的建设，是企业健康发展的重要保证。
企业文化：“落地”不如“笃行”
《企业参考》消息：在管理咨询界，有些公司提出“文化落地”的理念。不过有识之士认为，企业文化“落地”不如“笃行”或者“修炼”准确。一个企业确定了自己的文化灵魂（核心价值观、精神理念等），就要忠贞不渝的执行下去。如果企业倡导透明，那么企业就不允许有暗箱操作；如果企业倡导公平，企业就不能因为各种关系而伤害公正。说到底，企业文化修炼的过程还是人的修炼过程。企业文化作为一种价值观念作为一种组织承诺，实际上是一个组织中个体做事的准则。或许可以说，企业文化也是一个内圣外王的修炼过程，企业一定要把认可服膺的文化理念内化到日常的管理经营中，让这些理念成为员工日常做事的信念。企业文化本身不是玄妙的，或者可以说企业文化是很简朴的，关键是如何在日常工作中坚守。需要注意的是，企业文化建设绝不是一蹴而就的事情，不要投机取巧，不要幻想终南捷径，而要坚持不懈，从细节做起，从员工的需求做起：轰轰烈烈的运动只是过眼云烟，细雨润物才是企业文化的真谛。
悟空：企业文化的最高层次
《企业参考》消息：企业文化的最高层次是“悟空”。说“空”并不是说企业文化不存在，而是说企业文化的传播方式。企业文化对企业员工的无言的渗透，就像春风化雨一样悄无声息的渗透于每个人的心中。这不是填鸭式的培训带来的，而是具有一种令人难以抗拒的魅力。和企业接触，无论是员工、客户、还是社会便会被其文化所感染，这就是企业文化的最高境界。企业管理者要时刻在“悟”，不仅悟管理，更要悟人生。
世间本来没有企业，是由于人们的需求导致价值的存在，创造出价值人们的需求才能被满足，满足人们的需求就能带来更多的利益，于是企业产生了。员工本来不属于企业，因为他们要生存，生存需要财富，只有创造价值才能获得财富，获得财富他们才能更好的生存，如何创造价值，于是他们选择了能为他们创造价值提供环境的企业，从此企业有了人才。企业和人才双方各自为对方服务，同时各取所需。如果单纯的强调某方面的利益，势必导致双方合作的瓦解。企业文化就是要将这些渗透给企业的每一个人，也包括老板。企业文化就是让大家清楚，只有在相互利益的吸引下大家才能走到一起；只有在较高的价值追求下才能走的更远，只注重利益不注重价值势必将企业和个人带上不归路；企业文化的终极目标提升企业员工的素质，进而一定程度上影响社会风气，她一定是积极的、公平的、无私的。企业文化的本真是价值，而不是利润；企业文化的本性是企业与人的共赢关系而不是泛泛而谈的“以人为本”；企业文化的本色就是企业的特征，而不是信手拈来的社会文化；企业文化的传播方式是渗透而不是强制的灌输；唯此，企业文化才能被接受、被认可、被铭记、被传播……
打赢市场战争，企业必须坚持的四点原则
《企业参考》消息：要打赢市场战争，应坚持以下四个原则：
一、企业经营，要视为战争。企业经营中所发生的内外部关系，都要像对待战争一样，谁是盟友，谁是敌人，谁是中立而需要争取的对象，一切都要清清楚楚，不能有半点含糊。
二、流程权限，要直接简单。优秀的企业家，看问题总是最直接简单，一眼看到事物或事件的本质，善于抓住要害。谁把企业的事情弄得复杂，流程流不通，权限划不准，责任分不明，企业家就要坚决让这样的专职主管和干部下课。
三、砍掉支出，要心狠手辣。企业家应该树立这样的信条，谁不能控制住成本，谁不能杀死无效或低效的支出，你就要举起手中的刀，把你的主管干部给“杀死”。如果你一时仁慈，你不把他们“杀死”，你和整个企业就会被他们所“杀死”。
四、增加收入，要无中生有。优秀的企业家认为，经营目标就是要价值化、数据化和限时化。每个部门和个人，都应有收入指标。在创收环节，应该没有饱和的概念。当然，增加收入，并不影响企业砍掉支出的工作。只有在万不得已的情况下，才允许增加一点点支出。但绝对不能随意放开“控制支出”这根弦，也不能轻易放弃增加收入的种种可能。
经营思路：企业要持续为未来下注
《企业参考》消息：为什么有些企业总是能把握先机而另外大多数的却不能，据研究发现，领先企业的转型通常是在两种情况下发生的：一是新技术的出现取代了旧技术，例如移动通讯领域的数字技术对模拟技术的取代，个人摄影领域的数码相机对传统胶片相机的取代；另一种是新的商业模式崛起使得传统商业模式日薄西山，例如大型连锁专业卖场对综合百货商店的影响，基于互联网的商业对传统商业的冲击，精益生产模式对传统生产模式的取代等。对此专家指出，每一次由于重大新技术或者商业模式出现引发的产业变革发生时，行动迟缓和目光短浅的企业都会付出代价。摩托罗拉在移动数字技术面前的迟缓和犹豫不决成就了诺基亚；微软在互联网来临时的早期错判险些葬送了自己。苹果公司对个人电脑领域的开放式的组件化运营模式的视若不见，结果一度退出了主流市场。虽然，准确预料每一次产业突变和转型是一件非常困难的事，但这并不妨碍企业为这些随时可能发生的突如其来的变化做好准备。而最重要的准备就是关注和培育新的业务，持续为未来下注。在日益复杂多变的商业环境面前，即使是今天最成功的公司也必须要做好多手准备，以应对突发的变革。不断地对新鲜业务和模式持续关注和投入无疑会大大增加企业的战略弹性，也进一步提升了企业在战略转型时的成功率。而那些不肯为未来下注，只沉溺于当前成功的企业，注定会倒在未来的某一天。
“五字诀”助员工融入企业文化
《东方烟草报》报道：企业文化建设的深入开展，要求员工尽快融入企业文化，提高工作水平，实现企业、员工、客户的共同发展。以下“五字诀”可以帮助员工快速融入企业文化。
“信”。所谓“信”，就是信仰。员工要坚信行业的价值观，坚信文化的价值。企业进行企业文化建设的过程，是企业和员工树立和践行行业共同价值观的过程。员工应积极把自己的思想统一到行业的共同价值观上，把行业共同价值观当做自己的信仰，坚信不疑，努力践行。
“立”。所谓“立”，从企业角度讲，就是立目标、立制度、立规则。企业要按照“严格规范、富有效率、充满活力”的总体要求，设计和构建以人为本的奋斗目标、制度框架、工作流程。从个人角度讲，就是立身、立德、立业。员工要把个人的目标、价值观、行为规范与企业的主流文化统一起来，肩负行业使命，创造属于自己的一份事业。
“行”。所谓“行”，是指员工要把企业文化理念化作自己的行动。具体地说，就是要把企业文化理念内化为道德准则，固化为行为规范，外化为言谈举止，在围绕目标、遵守制度的前提下推动发展、共建文明、共享成果。
“悟”。所谓“悟”，就是要分析、回顾、总结、梳理，掌握要义，发现真谛。从大的方面说，企业文化看不见、摸不着，是形而上的，需要用心感悟；从小的方面说，企业文化无处不在，企业的环境卫生、员工的仪表谈吐等都是企业文化的组成部分。企业和员工要经常回顾、总结，发现企业文化建设过程中存在的问题，感悟企业文化的作用，完善企业文化体系。
“升”。所谓“升”，是指再上一个台阶，进而开始新一轮的信、立、行、悟。企业文化会随着企业的发展和员工的成长而不断丰富，企业和员工永远需要开放、进取、创新的意识。只有这样，企业文化才能生生不息，员工才会不断进取，企业才会有更高境界的企业文化，员工才会有更高层次的责任追求。这样的企业文化，才是最具生命力的。
企业文化与硬制度之间的奥秘
《企业参考》消息：企业的硬制度跟企业文化的关系是什么？企业的硬性制度如何嵌入到作为软性管理手段——企业文化中？管理专家指出，制度管理好比划圈，制度再完善，也就是圈再大，也永远是圈外的比圈内的多，圈外的比圈内的大。所以说制度管人管死人，文化管人管灵魂，因为制度不可能面面俱到。但是，文化理念和行为规范毕竟只是一种倡导，管理者时时面对的是文化背离，也就是与价值观不一致的言与行。这时候，制度的刚性弥足珍贵。理念倡导和制度约束必须两手抓，两手都要硬，要两手抓、抓两手，重点抓、抓重点，反复抓、抓反复。制度化管理有个前提条件，那就是“得到员工认可”。任何人都千万不要将这个条件简单化，因为它正是从制度化管理上升到企业文化的重要一步，而通向这一步的核心就是把握企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。制度化管理体现在企业文化建设中的“柔”和“刚”并不是对立的，关键是从制度的制定到执行的整个过程中，是否真正体现出了公正的内涵，是否体现了企业的根本需求。如果达到了这个要求，那么制度化管理就奠定了企业文化的核心内容。这样，各种制度构成了一个严密的管理机制，集中体现了企业文化的理念，并与精神层和谐地统一起来，成为推动企业发展的强大动力。
企业文化对危机管理的三大功能
《企业参考》消息：企业文化是实现企业危机管理的重要抓手，对于预防和有效应对危机的发生以及危机后企业的恢复和重建具有重大作用。企业文化的危机预防功能。首先，企业文化通过建立企业内部的动力机制，使广大职工自觉地把个人奋斗目标融入企业的发展目标中。其次，企业文化培养员工的主人翁意识，在企业生产管理过程中，主动发现问题，提出对策，避免危机的发生。再次，企业文化弘扬创新精神，针对企业周围经济形势的变化，适时调整产品策略，进而规避风险，提高效益。企业文化的危机应对功能。首先，企业文化孕育出企业精神，而企业精神集中体现为员工心中的企业核心价值观念，不论这种企业精神、企业核心价值观具有怎样的内涵，实际上，企业的精神文化价值观念必然实现了与员工的精神思想的交流互通进而达成行为动机的一致性。其次，企业文化能够培养员工的信心和勇气，提高应对危机的坚韧度和成功率。最后，企业文化把应对突发事件、危机管理办法纳入进来，一旦发生危机，能够及时有效的应对。企业文化的“转危为安”功能。首先，危机过后，企业通过总结经验教训，内化为企业文化的各项制度和宣传案例，可以增强企业成员的信心和危机意识。其次，优秀的企业文化，能使消费者对企业有较高的认同感和信任感，尤其是企业成功应对危机后，将成为企业可持续发展的外部需求力。最后，危机过后，企业文化也获得重建或者更新的机遇，对于那些不把危机意识放在重要位臵的理念、观点乃至制度进行改正或者更换，使企业脱胎换骨、涅磐重生。
提升竞争力
莫忽略5S
《营商决策》消息：根据2009年出炉的调查显示，企业于2008年最常使用的十项管理工具分别为：标竿学习（76%）、策略规划（67%）、使命和愿景宣言（65%）、顾客关系管理（63%）、外包（63%）、平衡计分卡（53%）、顾客区隔（53%）、流程再造（53%）、核心能耐（48%）、购并（46%）。使用满意度最高的前三项，依序为策略规划、顾客区隔、使命和愿景宣言。当企业借重各式管理工具以提升营运绩效之际，研究人士却发现一个本末倒臵的现象——许多企业忽略了最简单、最基础的基本工具5S。
5S扼要说明如下：整理（SEIRI）：明确分类需要之物及不需要之物，并清除无用的物品，目的在于让作业现场没有妨碍作业或动线的物品，并减少浪费，降低作业成本。整顿（SEITON）：即 “定位管理”，搭配“广告牌管理”及“颜色管理”，让物品各安其位，得以快速、安全、正确地取得，提升效率。清扫（SEISO）：是指经常整理、持续改善，透过清扫活动促进人与环境的紧密接触，发现隐藏在环境中各种细节问题。清洁（SEIKETSU）：目的在于维持整理、整顿、清扫等三阶段所进行改善活动所得到的成果，维持环境无污无尘的环境，透过检查表及制度，让员工确实遵守。纪律（SHITSUKE）：塑造遵守规范的文化，养成全员主动参与、自动自发的习惯，让每个人主动地进行改善。
推动5S应“以人为中心”，让环境空间充满“看得见的管理”，以有效维持及持续改善，促成资源最适化配臵，达到环境最适化定位，得到效率最大化成果，从而激发全体员工强烈的改善意识，促成组织活络的PDCA（Plan-Do-Check-Action，计划-实施-检查-处理）循环。组织的变革启动必须由最基本的层面做起。促成员工积极承诺并参与企业转型的“内聚力”与“内驱力”，源自于日常工作的习惯与文化、环境的涵养。5S是质量与竞争力的源头，企业有必要重新审思并珍视5S的价值，让企业的竞争力赢在起跑点。
国有企业文化建设的新思考
《东方企业文化》报道：我国企业文化离“真正形成科学创新的机制、真正站在高新科技的前沿、真正吸引广大青年”的“现代化”要求尚有一段距离。
1.企业文化建设工作要与优秀传统精神的发展结合。像大庆精神这种独特的优良传统，一定要通过各种方式继续传扬下去。并要结合时间的特色进行融合，通过关心每一个职工的利益，来调动他们的积极性，在新形势下的企业文化工作，必须高度重视我们职工的物质利益和精神荣誉，尤其是根本利益问题，才能调动广大国企职工的积极性，发挥他们的主动奉献精神。
2.让“服务职工”成为企业文化工作的主旋律。新时期最有活力、最有成效的企业文化工作就是为群众服务最积极、最到位的企业文化工作。特别是在当前国有企业改革不断深化、利益格局不断调整、国有企业职工的思想情绪容易波动和浮躁的情况下，企业文化工作只有真正搞清楚职工在想什么，多做些疼人心、暖人心、稳人心的工作，才能最大限度地发挥企业文化工作解疑释惑的疏导功能、团结鼓劲的激励功能和雪中送炭的服务功能。
3.借助先进的网络媒体使企业文化工作快速发展。随着计算机和通信技术的不断发展，也给国有企业的企业文化工作的发展创造了难得的机遇。现在许多国有企业已在互联网上开辟了企业文化工作网站，为企业和职工之间的交流提供了平台。如建立“厂务公开”网页，设立“经理信箱”、“书记信箱”、留言簿，开设“职工论坛”、聊天室等栏目，将职工关心的难点、热点问题全部在网上公开，让职工自由发表各种观点、言论，随时随地听取职工群众的意见与建议，及时答复或解释职工提出的问题，使各种矛盾和问题得到及时化解。
4.结合现代企业管理的科学管理方法，把国有企业文化工作融入管理之中，纳入一种量化的考核。企业文化工作机制的现代化标准，就是精干高效。企业文化工作原本就是国有企业管理工作的应有之义，它更应该与国有企业管理工作相得益彰，形成良性的互动互补。
让执行力变成习惯的秘诀
《企业参考》消息：美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。执行力的养成不是企业家或者员工哪一方面自说自话就解决的，培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。管理专家认为，执行力的来源是执行的人的互相认同，对事情的共同执行的基础就是人的互相认同。执行力文化的认同首先就要让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼，是一个企业优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力的培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此，由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察的角色，而是一个教练加老师。就像是指挥一个新手开车一样，让员工在已有的知识下，在领导意愿的指导下，进行工作。在以执行力培训为重点的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。
我国企业文化建设的新热点
《现代企业文化》消息：通观目前我国的企业文化建设，大致涌现出了以下热点：
人本文化。深圳华侨城集团是一个文化自觉的优势群体，是我国第一家提出要搞企业文化建设的企业。企业文化是：“人本、创造、坚定、卓越”和“优质生活的创想家”。20多年来，由于华侨城集团坚持把企业文化当作市场经济条件下企业经营管理文化的大事来抓，以文化育人，使企业有了健康、全面、持续的发展。
和谐文化。天津港在贯彻落实科学发展观和重新梳理文化体系时，提出“发展港口，成就个人”的核心价值观，并以“建世界一流大港，筑员工快乐之家”作为愿景孜孜以求。与此同时，他们在思考如何“培育共享价值观，共建和谐企业”的同时，在个体和群体之间建立了“四个共同体”：即利益共同体、责任共同体、情感共同体、价值共同体。这种在“共建中共享，在共享中共建”的和谐文化，必将引领中国企业文化建设的新潮流。五年来，在这种在“共建中共享，在共享中共建”的和谐文化氛围中，天津港吞吐量不断跨越式增长，成为北方第一大港。感恩文化。广东移动通讯公司的企业文化是“正德厚生，臻于至善”；开展了“感谢广东，感恩广东，感动广东”的活动；崇尚“沟通从心开始”的服务理念，为客户提供全方位、零距离、个性化的服务，对社会和政府的信息化建设作出了显著的贡献。2008年5月12日四川汶川特大地震发生之后，他们立即组织员工奉献献爱心，首批捐款额达1.5亿元。
创新文化。青岛海尔集团的企业精神是“创造资源，美誉全球”，新的工作作风是“人单合一，速决速胜”。经过20多年的艰苦奋斗和自主创新，现已发展成在全球拥有240多家下属单位、5万余名员工、3600多项自主创新专利的全球第四大白色家电制造商，是中国最著名的品牌（品牌价值达803亿元）和特大型企业。
狼性文化。所谓狼性文化，就是以人为本，以知为先，有着一种强烈的扩张欲望和积极进取的心态。深圳华为公司任正非一直倡导狼性文化、狼性管理、狼性营销、狼性团队，以文化力提升企业的竞争力。经过20多年的奋战，狼性血脉已渗透到华为身体的每一个细胞，流入华为管理的各个环节。
品牌文化。品牌的至高境界是文化，文化的至高境界是品牌。有四个要素：一是使用功能多样化；二是款式造型具有高审美附加值；三是色彩是民族化与现代化的相结合；四是人性化水平体现的高低程度。
诚信文化。诚信，就是诚实、守信。深圳太平洋公司打造诚信稳健、多元融合、服务创新的企业文化，成为该公司兴旺的关健之举。该公司提出“外要和，内要顺，业要精，行要进”，已为该公司提供了和谐顺畅发展的平台和空间，取得了骄人的成绩。
安全文化。长江航运集团认为，安全文化是以自主安全、自治安全、自律安全为主的人本文化。具体做法是：“以理念自治，构筑安全文化之魂；以管理自治，夯实安全文化之基；以行为自治，让安全文化落地生根”。从而使安全生产体现了“预防为主，标本兼治，落实制度，综合治理”的工作思路，做到安全压倒一切，宁听“骂声”不听“哭声”，切实保障人民生命和国家财产的安全。
企业文化落地七要
《经济参考》消息：企业文化如何才能落地，有不少需要探索之处。一要明确边界。要明白企业文化的局限性，它只能在有限的领域发挥有限的作用。这个界定不是一劳永逸的，而是要与时俱进。二要抓住核心。企业文化的核心是精神，是愿景、使命、价值观，是能够激励团队向上、引导团队方向的东西。三要突出重点。企业文化的着力点，必然是两大重点：理念建设和习惯建设。在企业文化的日常工作中，要定期对这两大建设做一些评估，以不断改进。四要创造抓手。抓企业文化建设，要有一些必要的抓手，不能空对空。五要有机融合。企业文化建设必须和日常工作相融合，做到润物细无声。企业文化的每一项举措，必须纳入到日常工作的运行中，既要有量的积累，也要有质的突破。六要软硬互促。制度和文化都是规范员工行为的，文化的软性诉求要不断转化为制度的硬性规定，制度的漏洞要不断地靠文化的力量来弥补，这就叫软硬互促。七要领导带头。榜样的力量是无穷的，企业高层正向的示范力量和反向的示范力量都十分巨大。
企业文化须重“三品”
《企业参考》消息：企业文化的作用体现在提高企业品位、提升员工素养上。这就要求企业文化具备“三品”，即品质、品格、品行。企业文化的品质体现着企业的价值理念。企业的价值理念，不仅反映企业立身处事的信念、倾向、主张与态度，而且起着规范企业行为取向的作用。企业的这种价值理念，用通俗的话说，就是企业要奔向哪儿、目标是什么？员工要成为一支什么样的队伍、愿景是什么？这是一个企业发展的“纲”。只有纲举，才能目张；只有品质好，企业才能经得起风吹浪打。企业文化的品格反映着企业的精神。企业精神具有能动性，其表现在于有活力，即“龙马精神海鹤姿”；其本质在于能超越，即“今胜于古，后胜于今”；其最高境界在于“与天地合一”，即人与自然和谐共处，企业发展与“绿色”共行。企业的这种精神，源于企业走过的路，发展于企业正在走的路，同时又激励着企业走好未来的路。企业文化的品行彰显着企业的行为规范。要保证企业价值理念的实现，也必须规定并执行相应的行为规范。这种行为规范，既表现在立身处事上，又表现在行为举止上，还表现在姿态风度上。行为规范是企业价值理念的外在表现，是企业为达到目标而作出的理性选择。塑造企业文化的品质、品格、品行，仅靠知晓并提出企业的价值理念、行为规范是不够的，还要通过相应的方式方法，让广大员工理解并自觉执行这些价值理念与行为规范。做到这一点，最好是靠大家“化”大家，即从员工中挖掘典型案例、提炼典型格言，用讲故事的方法、格言的方式使价值理念和行为规范形象化、口语化、具体化，以达到用身边事教育身边人、用身边人提升身边事的效果。企业文化的品质、品格、品行，归结起来就是企业的品位。企业是一个经济组织，同时又是一个社会组织。是经济组织，就要履行经济责任，追求经济利益，为企业可持续发展奠定物质基础；是社会组织，就要承担社会责任，不仅对企业内部员工负责，还要对与之关联的供货商、分销商、社区负责，更要对养育自己的消费者和使自己安身立命的国家负责。
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