案例1由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“1案例”。
2000年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目，经过发布RFP(需求建议书)，以及谈判和评估，最终选定希赛信息技术有限公司(CSAI)为其提供 IP 电话设备。宏达公司作为 CSAI 的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。
该项目的施工周期是三个月。由CSAI负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。CSAI和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着 CSAI 不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。
3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及 CSAI 的设备问题。因而，宏达公司要求 CSAI 予以配合。但由于开发周期的原因，CSAI无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将CSAI 的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。
又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP 的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，CSAI 由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。
【问题1】请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。
【问题2】请用300字以内文字结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。
【问题3】请用400字以内文字说明如果你是李经理，•你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案吗？
8.4.2 案例分析
【问题1】
该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。
在很多 IT 项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理 CSAI 的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。
我们知道，项目经理有识别和处理风险的责任。通常，项目经理在运作这样的项目时，要充分考虑到自己公司所处的地位，充分发挥自己的作用，平衡各方的利益。
【问题2】
事实上，项目管理知识体系中关于风险管理方面有非常详细的论述。不过，在实际工作中，如果完全照搬国外项目管理的风险识别和控制理论，是很难达到较好的效果。一般来说，对于国内公司的项目经理来说，除了理解项目管理知识体系中的理论外，还需要在实践中进行总结。
(1)签合同前的“须知”
一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的 RFP 认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于 RFP 中过高的要求不能完全满足时，应充分说明，并在以下几个方面有充分的准备和考虑：
①合同的类型。通常，在 IT 项目中，代理商与最终用户的合同类型是很难改变的固定价格合同，但对代理商和设备商之间的合同是有很多讲究的。代理商和国外供货商一般是通过信用证付款，但很多时候，为了拿到订单，供货商通常给予代理商一定的信用额度和付
款方式的优惠。代理商应充分利用这一利害关系，在合同签订以前决不能轻易让步。
②项目实施方对项目的熟悉程度。通常情况下，做一个成熟项目的风险小，而做新项目的风险高。在本案例中，宏达公司是第一次进行类似的项目，并不完全了解其中的风险，更无可利用的历史数据。因此，在这种情况下，最好采用“让利于人，风险共担”的策略。具体做法是，将已经识别的具有风险的部分外包(风险转移)，或者单独与供货商签订补充合同。这样做可能损失了部分利益，但降低了风险，并且减少了很多额外投入。
③具有明确的规范(Specification),包括设计规范(Design),功能性规范(Functional)、性能规范(Performance).明确的规范是识别风险和规避风险的前提条件。如果已经具有一定的历史数据，可以采用头脑风暴的方式对规范加以确认和识别，这项工作可与风险识别同时进行。
(2)风险的预警和量化
在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。在制定完善的风险管理计划的基础上，从以下几个方面入手。
①建立管理风险预警机制。对于风险集中的一方，建立管理风险预警是风险管理计划的重要补充。这里的预警是指对有可能超出项目经理管理范围的风险事件的预警。预警机制可由低到高，并由定期的项目联席管理(多方)会议讨论处理。这样可以减少处理风险事件的响应时间；同时，使高层管理者能够及时介入，处理可能产生的风险。
②风险的量化。之所以单独将风险的量化加以论述，是因为很多情况下，项目经理的确已经对风险进行了识别，并采取了应对措施，但并未对此风险带来的影响进行量化(通常可以以货币或者时间损失加以估算)。量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提。在本案例中，宏达公司了解 CSAI升级软件不能按时提供，这本身就需要量化。这个风险带来的就是 10%的验收款和 10%尾款的不能按时支付。如果一开始，宏达公司能够将付款和风险对应起来，就知道该风险是管理风险，并且是不能够接受的。
总之，风险集中的项目管理起来是极为复杂的。要尽量在第一时间把事情考虑好，不能指望风险小的一方替风险大的一方承担很多责任。尤其是目前进入中国市场的国外企业很多，情况复杂，IT 市场的变化有时很难预测，更应该注意风险带来的影响。
【问题3】
如何制定有效的项目风险管理方案？
在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。
(1)风险管理方案的制定原则 ①可行、适用、有效性原则
管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。
②经济、合理、先进性原则
管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。
③主动、及时、全过程原则
项目的全过程建设期分为前期准备阶段(可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段)、施工及保修阶段、生产运营期。对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。
④综合、系统、全方位原则
风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。例如，项目的多目标特征(投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标)。因此，要全面彻底地降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。
(2)风险管理方案计划书内容框架 计划书一般应包括： ①项目概况；
②风险识别(分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等)； ③风险分析与评估(定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等)；
④风险管理的工作组织(设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等)；
⑤风险管理工作的检查评估。风险管理的综合性措施：
①经济性措施：主要措施有合同方案设计(风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计)；保险方案设计(引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判)；管理成本核算。
②技术性措施：技术性措施应体现可行、适用、有效性的原则，主要有预测技术措施(模型选择、误差分析、可靠性评估)；决策技术措施(模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估)；技术可靠性分析(建设技术、生产工艺方案、维护保障技术)。
③组织管理性措施：主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。
8.4.3 参考答案
【问题1】
该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。在很多 IT 项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：一方面它需要依赖代理 CSAI 的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。
【问题2】
一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的 RFP 认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于 RFP 中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。
【问题3】
在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。
8.5 案例五：合作项目的风险
阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
8.5.1 案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI)为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由CSAI方负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟CSAI作分成。
同一时间，平台有两个软件公司(CSAI)和C公司一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。
但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了CSAI 竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用CSAI的商务业务平台。
整个项目CSAI投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在CSAI所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例给CSAI分成。但是CSAI无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。
【问题1】请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。
【问题2】请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任？如果有责任，那么具体有哪些责任？
【问题3】请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生？
8.5.2 案例分析
【问题1】
类似本案例这种结局的项目很多，风险管理不再只是纸上谈兵，而应有具体的量化评估体系，具体的风险应对对策。由此可见国内企业在项目管理的实施上还没有深入。有很多是整体环境和管理层的问题，但项目经理也具有不可推卸的责任。
其一，国内企业对项目管理的实施很浅薄：一个普遍现象就是购买所谓专业的项目管理软件来做项目管理，以为这样就可以解决一切问题，就很专业很规范了。但企业本身的管理体系和软件的项目管理思想格格不入，至少没有融合，或者是根本没有深入，在这种背景下的项目管理充其量也就是定期搞个报表哄哄领导。所以一旦项目出现任何风险就会岌岌可危。
其二，项目管理体系不健全：由于企业管理层对项目管理知识的匾乏，导致公司没有一个比较健全的项目管理体系，正是因为缺乏项目生存环境，所以项目经理们在实施项目的时候四处碰壁，无可奈何。当然这并不是为项目经理推脱责任，这个道理就好像外企的职业经理人空降后全都天折了一样。别忘了项目经理的权利最重要，项目经理没有决策权，做什么都白做。
其三，项目管理的量化时代迟迟没有到来：这个案例的直接原因就是风险管理的缺乏，如果有一个好的风险预警体系，这种问题应该很早能预料到，能够增加一些防范措施。我们现在所谓的风险管理只是象征性地列个risk list，没有一个很好的量化和评估过程，基本只是个文档。所以这样的管理都是些面子过程。项目经理的职责是跟踪监控，那么没有具体的数据，所谓的监控只能沦为例行公事。
其实，导致这种状况的原因可能还有些更深层次的外部因素，比如国内企业目前基本是以市场为导向，而中国处于一种市场经济的发展阶段，市场化并不成熟，各种因素导致了企业为了市场而急于求成，本来就缺乏规范管理的企业就更谈不上项目管理了。
当然种种原因不足以说明我们的项目管理就不能进行了，在这个案例中，项目经理负有
不可推卸的责任，你的风险列表里是否已经识别到了这种合同风险或市场风险呢？如果有，那么你是否采取过什么沟通手段和措施。也许你没有根本解决这个问题权利，但你有努力挽救这种结局的责任和义务。
【问题2】
软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题，以及这些问题对软件项目的影响。软件项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目不能实现。如果对项目进行风险管理，就可以最大限度地减少风险的发生。但是，目前国内的软件企业不太关心软件项目的风险管理，结果造成软件项目经常性的延期、超过预算，甚至失败。成功的项目管理一般都对项目风险进行了良好的管理。因此任何一个系统开发项目都应将风险管理作为软件项目管理的重要内容。
在项目风险管理中，存在多种风险管理方法与工具，软件项目管理只有找出最适合自己的方法与工具并应用到风险管理中，才能尽量减少软件项目风险，促进项目的成功。
项目风险管理是指为了达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。
项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。风险管理涉及的主要过程包括：风险识别，风险量化，风险应对计划制定和风险监控，如图 8-3 所示。风险识别在项目的开始时就要进行，并在项目执行中不断进行。就是说，在项目的整个生命周期内，风险识别是一个连续的过程。
(1)风险识别：风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。
(2)风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，是衡量风险概率和风险对项目目标影响程度的过程。风险量化的基本内容是确定哪些事件需要制定应对措施。
(3)风险应对计划制定：针对风险量化的结果，．为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程，风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据，得出风险应对计划、剩余风险、次要风险以及为其他过程提供的依据。
(4)风险监控：涉及整个项目管理过程中的风险进行应对。该过程的输出包括应对风险的纠正措施，以及风险管理计划的更新。每个步骤所使用的工具和方法详见表 8-1。
【问题3】
软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IT 项目开发中常见的风险有如下几类：
1．需求风险
(l)需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化。(2)需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴。(3)添加额外的需求。
t4)产品定义含混的部分比预期需要更多的时间。(5)在做需求中客户参与不够。(6)缺少有效的需求变化管理过程。2．计划编制风险
(1)计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致。(2)计划是优化的，是“最佳状态”，但计划不现实，只能算是“期望状态”。(3)计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上。(4)产品规模(代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比)比估计的要大。(5)完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源。
(6)涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。3.组织和管理风险
(1)仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长。(2)低效的项目组结构降低生产率。
(3)管理层审查决策的周期比预期的时间长。(4)预算削减，打乱项目计划。
(5)管理层做出了打击项目组织积极性的决定。(6)缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作。
(7)非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等)时间比预期的延长。
4.人员风险
(l)作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成。
(2)开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局。(3)缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力。
(4)某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境。
(5)项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低。
(6)由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作。
(7)不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性。
(8)没有找到项目急需的具有特定技能的人。5．开发环境风险(1)设施未及时到位。
(2)设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等。(3)设施拥挤、杂乱或者破损。(4)开发工具未及时到位。
(5)开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具。(6)新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。6.客户风险
(1)客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做。
(2)客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做。(3)客户对规划、原型和规格的审核决策周期比预期的要长。
(4)客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更。
(5)客户答复的时间(如回答或澄清与需求相关问题的时间)比预期长。
(6)客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作。
7．产品风险
(1)矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作。(2)开发额外的不需要的功能(镀金)，延长了计划进度。
(3)严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作。
(4)要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作。
(5)在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题。(6)开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间。(7)依赖正在开发中的技术将延长计划进度。8.设计和实现风险
(1)设计质量低下，导致重复设计。
(2)一些必要的功能无法使用现有的代码库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能。
(3)代码和库质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误或重新制作。(4)过高估计了增强型工具对计划进度的节省量。
(5)分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作。9．过程风险
(1)大量的纸面工作导致进程比预期的慢。
(2)前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作。
(3)太不正规(缺乏遵循软件开发策略和标准的意识)，导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新开发。
(4)过于正规(教条地坚持软件开发策略和标准)，导致过多耗时于无用的工作。(5)向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多。(6)风险管理粗心，导致未能发现重大的项目风险。
软件项目管理从某种意义上讲，就是风险管理。我们尽量去定义明确不变的需求，以便进行计划并高效管理，但商业环境总是快速变化的，甚至是无序的变化。所以，软件企业在进行项目管理的过程中，必须采用适合自己的风险管理方法进行风险管理，以确保软件项目
在规定的预算和期限内完成项目。
8.5.3 参考答案
【问题1】
首先，CSAI由于被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况，将自己的成本控制得非常高，所以项目经理、行政主管都有错。
其次，虽然 CSAI 自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。
最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关的在合同签订时、项目实施中、事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。
【问题2】
(1)从本案的商业模式来看，CSAI 与运营方实际上首先都是投资方，运营方投入的是品牌和渠道，CSAI 投入的是技术和资金，而从本案来看，CSAI 好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。
(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，毕竟在利益和商业道德之间至少在目前多数人会选择利益，抛弃道德，这个是项目经理在做项目可行性计划时的失误，至少，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。
(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，毕竟在项目执行过程中一定会有很多“蛛丝马迹”表明运营商将会有违约的可能，这时候项目经理应该及时向自己的组织通报项目存在的风险，便于公司的高层及时与运营商沟通并约束对方履行合同，当然，本项目失败的根本原因在 CSAI 公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本 85％的责任。
(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】
首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。任何项目可能都存在风险性，如何圆满处理和化解风险才是项目经理在管理项目时应该考虑的。
其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，就参与进入的话，项目经理是有推卸不了的责任，因为项目经理应该知道项目各方的权责利问题，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。
再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险！
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