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第一章 咨询原理
企业管理咨询：
是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动；通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。
管理咨询与管理诊断的区别： 1.含义不同。管理咨询是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。2.来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。
管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。
咨询的类型:(范围 人员 性质 应用 系统)1.根据范围，管理咨询可以分为：全局性咨询与单元性咨询。
2.根据人员，管理咨询可以分为：企业内部人员咨询与企业外部人员咨询 3.根据性质，管理咨询可以分为：企业管理咨询与企业经营分析 4.管理咨询从应用角度的分类：
(1)经营战略咨询（2）组织机构咨询（3）制度体系咨询（4）管理流程咨询
（5）营销工具与营销形式咨询（6）生产管理咨询（7）质量管理咨询（8）业务流程咨询（9）薪酬绩效管理咨询（10）人力资源管理与开发咨询
（11）企业文化咨询
管理咨询的特点: 中立性，局外性，综合评价性，建议性，指导性
管理咨询师应遵循的原则:(1)行为合法(2)量力而行(3)自主公正(4)尊重隐私(5)不谋私利(6)结果有效(7)尊重同业(8)善于学习(9)咨询中立
管理咨询的品质因素：（1）智力创造（2）契约关系（3）互动过程（4）问题导向（5）咨询报告（6）创造价值
第二章
1.咨询顾问对企业管理问题的诊断，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程）对效益的合理期望（结果）三个方面。
2.咨询顾问应该与顾问保持距离：
好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。
其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。3.管理的本质在于决策。决策是一种判断，其本质特点是选择，决定，判断。决策必须建立在方案设计的基础上。
4.问题分析.管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析.5.决策实施
(1)客户参与.中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解:一方面可以为咨询公司提供最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论,保证方案实施效果.6.管理层次:基础管理层次 分析管理层次 共同管理层次
(1)基础管理又称为约束管理层次，以防弊查错，资产保全和督促生产为主.(2)分析管理层次又称为激励管理层次
（3）共同管理层次又称为协作主动管理层次，是一种自发管理。最高层次 7.我国二流企业比例小的原因：
1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。2.当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题：（1）不能持续认真对待（2）缺乏追求卓越的强烈信念（3）自己不遵守制度，却希望别人遵守制度（4）个人价值观 人生观和世界观等精神理念狭义或病态。3.没有优秀的管理体系可借鉴。
8.管理促进
管理促进的三种途径：方向牵引，走向融弃，优势复制
第三章 咨询产业
管理咨询起源：欧美 一．产业发展
1.咨询特质演变的过程：谋士咨询，企业咨询，专业咨询
2.管理咨询发展的依托
（1）理论发展
（2）实践需要
（3）知识信息：从历史角度看，21世纪两个明显的趋势：创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。(由大鱼吃小鱼 转变为 快鱼吃慢鱼 全球范围吞并,最终全球垄断)
二．产业比较
1.美国咨询：管理咨询起源于美国。
（1）特点：领域拓展 管理专家 产品推销 2.欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。
（1).规模巨大
（2）.行业规范：法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨询人员的执业资格由专门的政府机构来认定。
(3).人才竞争:人才是咨询业发展的关键,对于从事咨询的个人来说，应当具有较高的素质。3.日本的咨询:公共咨询 政府扶植 组织依赖
三.产业实践
中国本土咨询业的优势和劣势： 优势：
1.起步较晚，但发展速度很快，并且有广阔的市场空间 2.形成了日益稳定的特殊客户群
成熟客户群：其他制造业 造纸业 电子制造业 交通仓储 建筑行业； 核心客户群：机械仪表和医药生物；
萌芽客户群：房地产 综合 采掘 社会服务 农林牧渔 食品饮料 电力煤气； 潜力客户群：石油化塑 批发零售 信息技术 金属非金属。劣势：
1.产业低端：中国咨询业仍处于发展的初级阶段：(1)咨询公司数量多,但规模小
(2)咨询业在国内生产总值GDP中所占比例小
(3)利润丰厚的高端市场仍被国外咨询公司所占据.2.人员素质:人才素质之间的差距还很大
3.行业规范：整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制，未形成一套完整的产业政策。第四章 咨询决择
一.咨询流程: 五个阶段：接洽咨询阶段，预备咨询阶段，正式咨询阶段，方案实施阶段，追踪改进阶段
1.拟定改善方案的工作步骤：
(1)形成总体思路,由咨询组长提出
(2)根据总思路，各课题组分别制订具体改善方案
(3)在咨询组长的主持下，集体讨论，研究，协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案
(4)对各方案进行评价，选择最满意的方案 2.系统分析：是指把要研究的问题作为一个系统，把一个咨询项目看成是系统工程，通过对系统目标，要素，环境，资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻揭示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定的标准对这些方案进行比较，帮助客户决策者在复杂问题和环境中做出科学的抉择。3.系统分析方法的具体步骤：(1)限定问题(2)确定目标
(3)调查研究,收集数据
(4)提出备选方案和评价标准 备选方案评估 提交最可行方案 4.管理咨询中假设的主要来源：(1)客户的直觉(2)标杆企业的经验，(3)科学研究的成果，(4)智力激荡的产物
第五章 咨询问题
1.企业的三大系统轴承：层次轴，功能轴，时间轴
2.企业上层结构的主要管理职责：(1)企业愿景文化(2)企业战略与组织(3)管理平台（操作性）
3.鱼骨图分析法：是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为“因果图”是一种透过现象看本质的分析方法 4.鱼骨图的作用：
（1）集中问题的实质内容
（2）集思广益，有助于找到有效解决方案
（3）聚焦问题的原因 5.鱼骨图的使用步骤:(1)查找要解决的问题(2)把问题写在鱼骨的头上
(3)召集同事共同讨论问题出现的原因(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出(5)研究为什么会产生这样的问题(6)针对问题的答案再问为什么(7)总结出正确的原因
(8)当无法继续进行时,列出这些问题的原因 6．鱼骨图分析问题的步骤：
（1）针对问题点，选择层别方法
（2）按头脑风暴分别对各层类别找出所有的可能原因（3）将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系（4）分析选取重要因素
（5）检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确
7．在中国的现实中,与企业中层有关的管理问题的主要类型: 营销问题，人力资源，精细管理，技术差异，市场问题。8.企业的生命周期分为成长期和老化期
(1)成长期: 婴儿期 学步期 青春期 壮年期(2)老化期: 稳定期 贵族期 官僚期
第六章 咨询调查
一.调查资料
1.项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实.2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.内部数据:(1)销售业绩（2）财务健康性（3）IT信息（4）人力资源
外部数据：（1）股东数据（2）供应商数据（4）顾客数据（5）市场数据（6）竞争力数据（7）竞争对手 3.数据调查的注意事项：(1)历史数据(2)收集清单(3)资料保密
4.问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法.5.问卷结构
一份完整的问卷包括:卷首语 指导材料 问题 结束语 5.问卷语言的要求:(1)文字：文字应该简明，清晰，浅显易懂，避免错别字(2)内容：调查问卷的内容要对调查目的有用
(3)提问：问题要清楚的传达调查者的目的；问题要层次分明，可以首先提出概括性的问题，然后再提出具体的问题
(4)格式：开头要有问候语，要写明此次调查的目的，要先易后难，结尾要有感谢调查的字样 7.问题设计的原则:(1)客观性原则：问题的设计必须符合客观实际的情况
(2)必要性原则：必须围绕调查的课题和研究假设设计最必要的问题(3)可能性原则：必须符合被调查者回答问题的能力
(4)自愿性原则：必须考虑被调查者是否自愿真实地回答问题
8.访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.9.访谈原则
(1)访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介绍 宣传和建立客户关系的过程.(2)一定要两人共同访谈,互补互动,比较结果(3)主访者一定要有清晰地问题树(4)一定要尊重别人，不论其职位高低
(5)注意时间效益
10.实地观察法：是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字，图标或图文的形式记录下来的收集工作信息的方法
(1)实地调查的方法要点: 1.要取得现场工作者及主管的信任 2.不要影响现场工作者的正常进行 3.详细记录有关资料
4.观察完成后想现场工作者表示感谢 5.与该职位的主管一起讨论观察的结果 6.将观察结果进行汇总整理
11.帕累托原则又称帕累托定律：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素就能控制全局。例如：“80-20原则” 第七章 咨询方案
1.德尔菲法(1)特征:1.匿名性 2.多次有控制的反馈 3.小组的统计回答 德尔菲法的使用流程：
(1)把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家；
(2)专家们背靠背，互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，作出书面的回答，送交组织者；
(3)把回收的专家意见进行定量的统计归纳；
(4)将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订自己的意见，再送交给组织者；
(5)如此经过三四轮的反馈过程，就可以得到比较集中的意见了。这种方法适合于对事情作预测。
2.头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.头脑风暴法的应用原则：
（1）庭外判决原则。对各种意见，方案的评判必须放在最后阶段；（2）欢迎各抒己见，自由鸣放；
（3）追求数量。意见越多，产生好意见的可能性就越大；
（4）探索取长补短和改进办法。除发表自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充，改进和综合。3.质疑头脑风暴法(1)应用程序阶段
1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。
2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。4.客户参与的重要性：
让客户参与到推荐方案的形成过程中来也具有非常重要的意义。客户在这个过程中扮演着一个积极的角色，将有助于提高推荐建议的有效性和权威性。如果客户没有参与形成解决方案的过程，他们就不大可能对解决方案的实施有一种使命感，也就不会对推荐方案有多大的主人翁的责任感。因此，客户应该参与进来，对咨询师草拟的备择方案提出批评意见。5.咨询报告的内容：（1）开篇作执行小结；
（2）大致描述最初的参考术语和条款；（3）总结所收集的数据；（4）陈述你的研究结果；（5）清晰陈述你的推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作；（6）证明其中的意义；（7）结尾列出附录。6.咨询报告的文化特质：
（1）理解并且表明你认知组织演进发展起来的方式，组织现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式。
（2）所采用的语言也要反应和配合组织的语言。
第八章 咨询实施
1.咨询实施计划的内容：（1）行动日程的安排
（2）实施计划要达到的总体目标和总体目标分解后的分阶段目标；（3）每个成员担任的角色，工作范围，个人需要达到的目标（4）明确每个成员的责任，权利和义务（5）相关部门应该协助的事项(6)出现紧急情况时的应急措施
2.咨询方案实施受阻的原因：没有详细的计划或没有考虑相应的后果。3.成功的项目主要依赖的因素：
（1）每一个项目都应该任命一个项目经理，负责项目的操作，管理、协调项目小组；
（2）一个项目应该有非常清晰地界定,包括具体的目标、成本与利益、完成产品、成功的测量标准、基本的假设。（3）为了监控各项目完成所必须的不同行动，往往有必要采用甘特图或计划评审技术图；
（4）在每一天工作结束的时候，任何一个项目都要进行时间、成本、和质量的平衡。
4.企业效果评价：是指企业在咨询后的一段时间内，有咨询组对被咨询企业进行回访，考察企业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等，以评价咨询问题的准确性，检查咨询对象的针对性，分析咨询结果的有效性。5.层次分析的应用步骤：（1）建立层次结构（2）建立判断矩阵（3）层次单排序（4）正规化
（5）层次总排序（6）一致性检验
6.控制组技术自身存在的问题：
（1）两个对照组的构建与人员的匹配选择（2）因实验的“污染”而造成结果不纯
（3）当不同的小组受到不同的环境条件的影响时，也会导致问题的产生。7.平衡计分法观察和评价公司的角度：
（1）从财务角度说明公司是如何满足股东要求的（2）从顾客角度说明公司是如何在满足顾客的价值主张中有所收益（3）从内部业务角度说明公司必须擅长什么或如何能产出高效，以满足顾客要求
（4）从创新与学习角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实就是在说明如何才能提高并创造价值的后劲。
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