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中国电信公司发展道路上的经验、问题与对策思考
摘要：中国电信公司经历了十年又十年地改革发展，一次又一次地拆分重组，面对上有国家的政策执行，下有群众的意见反馈，依然坚定地走到今天，到底是怎样的信念让中国电信公司在四面楚歌的困境中绝处逢生，且任劳任怨地为老百姓服务。本文结合中国电信公司数十载的发展历程，并运用行政管理相关专业知识，总结其经验，发掘其问题，思考其良策，论述中国电信公司发展道路上的经验、问题与对策思考。
关键词： 电信 转型 管理 服务
引言
提起电信、移动、联通这三大运营商，可谓是家喻户晓，无人不知。在如今科技愈来愈发展的时代，手机作为最及时的通讯工具已经成为了人们不离手的随身物品，出门在外联系家人分分钟，那些用书信传达情意的方式早已被人遗忘。不管是身处大城市还是小山坳，就算相隔千山万水都能及时通话聊天，甚至在今时今日有了3G网络，人们随时可以与大洋彼岸地家人朋友视频聊天，相信这样的好事随着科技的发展只会越来越多，但是，这个时候，有人就会问了‘那你用的是电信还是移动，又或是联通呢？’------古语有云‘胜者为王，败者为寇’，有竞争才有发展，中国电信业的发展可是一波三折，举步维艰，而中国电信公司作为电信行业的龙头老大，又是如何地拨开云雾见青天？如何地在山重水复疑无路之时，走过柳暗花明遇见又一村？
纵观中国电信公司几十年的发展历程，经历过数次的拆分重组，面对过众多用户的质疑和埋怨，历史的经验教训给予了中国电信更多宝贵的信心去走好今后的每一步；即使面对强硬的对手，也能够从容不迫地自如应对，我相信中国电信公司会坚守着让客户尽情享受信息新生活的企业使命，稳扎稳打地在行业内走的更好。
一、中国电信公司的发展历程及取得成就
（一）中国电信公司发展历程
中国电信即是中国电信集团公司，是按照国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业。中国电信拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡，通达世界各地作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡，通达世界各地。
在最初，中国电信成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务被称为“中国邮电电信总局”。于1995年进行企业法人登记，从此逐步实行政企分开。1998年，由于国务院领导提出通信发展要坚持“统筹规划、条块结合、分层负责、联合建设”的方针，邮政、电信分营，开始专注于电信运营。1999年，中国电信的寻呼、卫星和移动业务被剥离出去。2000年，中国电信集团公司正式挂牌。2001年，中国电信被再次重组，进行了南北分拆，形成新的5+1格局。2002年5月，新的中国电信集团公司重新正式挂牌成立。
直到今天，中国电信逐渐走上了稳步上升的轨道，俨然已经非常圆满的完成了多年的蜕变。在从基础通信拓展到3I（IP通信、IT技术、信息内容及应用）交融的领域，赢得全业务经营良好开局，为国民经济和社会发展作出了新的贡献。同时构建了400多个全国性的信息通信应用网络，用户总数由2005年的2.36亿增加到目前的3.4亿，解决了18万员工的就业和发展问题，增强了国际国内市场拓展能力。
（二）中国电信公司转型成功的经验
2005年初，中国电信集团按照落实科学发展观的要求，根据内外部环境的变化，顺应国际电信业转型的趋势，准确洞察和把握难得的机遇，提出推进企业战略转型。
首先做的就是直面转型，建立以客户为中心，提供话音、宽带、视频、高附加值应用等捆绑、通过价值链合作，融合服务的商业模式。并加快业务与服务转型、网络与技术转型、组织与人力资源转型，通过企业收入、投资、成本和人力资源的结构性调整，实现了企业价值增长方式由投资成本拉动型向规模效益型转变。在当时“中国电信要向现代综合信息服务提供商转变，为客户提供‘一站式’整体解决方案。”中国电信向综合信息服务提供商转变的另一层含义是，中国电信要把信息产业的技术实力、产业发展和文化产业的财富潜力结合起来，在推动文化产业的同时，挖掘其中的产业机会。其中，一个重要的领域是电信与数字电视产业的结合。
第二点，即盘活资源创造财富。在原先的基础上可以总结出，中国电信具有两大资产优势，一是中国电信有运营商中最完备的销售网络。二基础设施方面，具有交换、传输和管道资源方面的优势是中国电信有运营商中最完备的销售网络。这是中国电信的两大资源，只要盘活用好，就可以为中国电信创造价值。除了在基础设施方面所具有的优势外，中国电信的企业商誉所构成的无形资产也是资源优势之一，所以可以转变思想观念，和中国移动、联通树立竞合观念，在资源层面是合作的，而在业务层面开展竞争发挥效益。
最后一点则是精确化管理创造竞争力，不仅包括全面预算管理KPI指标，也不仅指成本管理，还延伸到市场和企业发展都要逐步精确，客户群的细分，不同客户群所使用的不同产品，每一客户群的销售费用都要尽量精确化管理。
二、中国电信发展过程中所面临的问题
（一）竞争规则的缺失
当代市场竞争的基本规则不是一套简单的政策和条例，而是要在产业运行中确定具体的落脚点。中国电信在发展过程中始终存在竞争规则缺失的问题。
中国加WTO后，外资迟迟不能进入中国基础电信业，关键就在于开放与竞争政策与市场的实际运营方式严重脱节。电信经营范围内的，转售业务、国有股权出让、虚拟运营、号码携带、国有电信运营商与非国有企业合资合作等，开放的政策早就制定，但始终落不到运营环节，因此，诸如韩国SKT、澳大利亚电信等跨国企业在中国努力多年后，最终选择退出竞争。
目前唯一进入基础电信运营的非国有电信企业是民盈电信，此公司虽然是全资民营，但前身有深厚的全国工商联和安全部背景，自2002年以来一直在珠三角从事基础电信和IPTV业务，业务辐射到广东和港澳，并在转售业务叫停前，从原小网通公司购买了基础光纤，同时享有国家出口。民盈电信的身份在几届领导（信产部）时期都未肯定或否定，它的存在，暴露的仍是规则的缺失。
（二）电信业做大做强发展战略导向的缺失
在发展战略层面，电信业的竞争体制主要体现在：创造国内多元化的竞争市场，做强做大，参与国际竞争。以内部充分竞争创造新的发展动力和公司治理结构。但是，由于网络资源完全被运营商所垄断，民营企业的全部技术创新和产品研发只能依赖于国有电信运营商的规划和取向，使民营经济在技术与市场领域的竞争被彻底封杀。
发达国家的成功经验是国际竞争与国内竞争并举，这是最有效的竞争战略。中国之所以在国际国内两个竞争市场尚均存在缺陷，关键是战略定位过于单一，强调3G发展时，行政手段替代企业战略，甚至把模糊的战略和技术路径定为国家战略，限制民营经济在3G研发中的骨干作用，盲目地把自主创新与技术融合对立起来，导致今天中国3G市场不但竞争失衡，而且新业务发展滞后，终端产品再次被海外大国所操纵。更严重的后果是，由于战略定位的缺失，正在拉大中国与美国在现代信息技术上的差距，消弱中国民营电信企业在国际市场的投融资能力。
（三）企业服务与技术方面较为薄弱问题
首先技术层面，从最初的电信公司推出主打产品--固定电话，国家扶持其快速发展，甚至提供政府基金作为电话初装费，明显增加了我国电信的用户量，坐镇了电信业的龙头地位，但是随着中国移动、中国联通、中国网通的介入，一定程度上打破了从前的垄断经营模式，提高了中国电信业的竞争力。竞争的突如其来给电信带来了不小的影响，且随着电信的小灵通逐渐退市，没有了大量低端客户的优势，而移动的数据业务蒸蒸日上，在这个网络为主流的社会，再加上现已进入3G的时代，对于中国电信又有更大的步伐需要跟上。
其次在收费方式上，电信公司很多时候收了钱，人们还不知道 6
自己花在哪里，最后跑到营业厅咨询，却都是含糊其辞的回答，总是没有明确的让人满意的答复，久而久之，这样的收费方式让用户越来越不放心使用，造成了用户和企业之间的一种不信任机制，很大程度地限制了企业的发展。对于中国电信的一举一动，恐怕没有比电信资费更让广大消费者关心的了。不管电信企业收取的资费是按国家规定的项目和标准收取的合法收费，还是根据中国国情确定的所谓合理收费，但其资费项目和收取标准还是引起了消费者广泛的议论，人们都有足够的理由相信电信资费应当规范，而绝不是一家说了算。近两年，以短信、上网等为主的增值业务市场异常火爆，在各大运营商业务总收人中占据很大的比重。正是由于增值业务能够带来丰厚的利润，所以各大运营商都在不遗余力地积极开发各种增值业务平台，以吸引更多的用户，而加上市面上部分手机不给力，制造商鱼目混珠，在手机功能上做小动作，使用户使用期间出现不知名的短信扣费或其他名目的乱收费，这样的情况对于不清内里的老百姓就会以为是中国电信乱收费，加深用户对电信的埋怨。
最后是服务质量上，正因为有了以上所述企业内部的问题，也将不可避免地导致电信基层员工在面对用户时的服务态度不好。这样有关电信部门服务质量差的消费投诉接连不断，电信部门数月整年电话未能装上、电话被人盗打得由消费者先支付话费以代人受过、一旦多收了话费就推说电脑出错、电信部门处理消费者投诉的做法或答复也越来越引起消费者的不满。企业没有给自己的员工归属感，职工就很难用心的为企业工作，仅靠电信部门内部的思想教育或感化实在难以
也决不可能扭转这种局面。
（四）中国电信企业文化的缺失
企业文化是组织操作中的一种社会控制系统，它考虑的是公司的战略和战略的实施，而不仅限于物质层。企业文化能够助企业形成竞争优势，让竞争对手无法模仿。企业文化又有一定的惰性，一旦形成就很难轻易改变，但一些企业在发展出现问题时不改变文化又很难起死回生。而企业不重视文化，会影响企业战略的制订和实施，使企业在竞争中处于劣势。
随着技术的进步，企业改革重组上市，业务竞争已由同质竞争变为异质竞争。中国电信企业文化的竞争优势主要表现在大局观、忍辱负重和忠诚度上，但这些都是难以长期保持的。在财务绩效上，压缩运营成本、改善财务绩效的同时，没有很好地解决如何利用大量的现金流再生财的问题。中国电信在技术创新和管理创新中，要平衡短期与长期发展的关系，规避业务风险和其他风险，整合和利用好各种资源，建立与关键策略目标相适应的企业控制系统文化。
中国电信目前还具有很大的业务发展和成本压缩的空间，在成本的管控上，预算模型的真实性与合理性问题要解决好，刚性考核和求真务实的精神才能得以体现，公司的价值观和经营管理水平才能真正体现。
三、中国电信发展过程中的对策及思考
（一）关于中国电信重组以构建有效竞争格局的思考
电信企业重组的主要目的是消除垄断构建一个具有良性竞争机制的电信市场，形成有效竞争格局。因此，重新整合后的运营商在实力上应该是基本均衡，且具备相当的竞争力的。在总资产、净资产、业务收入、净利润、网络规模、网络质量、用户数量、用户质量等各项业务指标上，相差不能太悬殊。重组应有利于消除垄断，形成市场化的竞争格局，使重组后的运营商势均力敌，在各项业务市场上开展全方位竞争，逐步形成完善的电信市场竞争机制。
中国联通的发展打破了中国电信行业长期以来一家独大的垄断格局，推动了中国电信市场竞争机制的形成，其意义已经超过了联通本身。正因为如此，中国联通的发展也得到了国资委、发改委领导的高度重视，他们多次强调，中国联通这面改革的旗帜不能倒。此次电信企业的重组，不能阻碍中国联通的发展，应当支持中国联通这面改革的大旗继续前行。
目前，我国电信企业总体呈现一个用户规模大、整体盈利低的特点，距成为世界一流的电信企业还有很长的路要走。2003财年中国电信、中国联通和中国移动等三大电信企业的股本回报率平均值仅17.9%，远低于西班牙移动的49.5%，意大利移动的43.3%，甚至低于墨西哥电信的36.7%。此次电信企业重组的目的应该是进一步完善电信市场竞争体制，遏制不良竞争，推动我国由电信大国向电信强国过渡，鼓励我国电信企业勇敢的走出国门，开拓国外电信市场，形成具备较强国际竞争力的电信企业。
近年来，由于我国电信市场竞争秩序混乱，几大电信运营商大打价格战，以价格作为主要竞争手段，从而忽略了对内部的管理和服务水平的提高。而作为一个服务性质的企业服务水平差，必然引起用户的不满和投诉。此次重组应有利于消除不良竞争，促使企业提升服务水平，坚持以人为本，以为广大用户提供优质高效的服务为工作目标，这样才能保证我们的电信企业不断做大做强。
（二）中国电信做大做强的战略及思考
我国电信企业起步较晚、底子较差，要想尽快做大做强，就必须从产业结构、宏观布局、科技研发、管理体制、政策环境、服务水平等方面入手，争取在这些方面取得一系列突破性的进展。1.积极实施综合化的经营策略
一是全业务经营，即固网业务和移动业务捆绑经营(FMC)。目前全球电信业的基本走势就是全业务经营，美国和其他一些比较先进国家的电信运营商都在朝着这个方向走。当前在电信网络的三个技术层面中，基础传送层面和核心交换层面已经趋同，只是与用户连接的接入层面分为有线和无线两种方式。因此，实行全业务经营对于电信运营商来说，可以最大限度的发挥网络资源的效能；而对于我们普通消费者来说，也能够享受到一系列高性价比的服务。二是“三网融合”，所谓“三网融合”就是指电信网、计算机网和有线电视网三大网络通过技术改造，能够提供包括语音、数据、图像等综合多媒体的通信业务。“三网融合”将会从根本上改变我国文化信息资源保
存、管理、传播、使用的传统方式和手段，为知识创新和两个文明建设营造一个汲取文化信息的良好环境。目前，世界上相当多的国家和地区已经将通信和广播电视网络管理部门合而为一，以适应生产力变化和提升信息化水平的要求。在这样一个大的国际环境下我国政府适时的提出了“三网融合”的目标，这将极大地推动我国的信息化建设。
2.努力构建多元化的产权结构
目前国内电信企业在股权结构上都存在的一个共同特点是股权构成相对单一，国有股权占据绝对控制地位，且一股独大现象严重。伴随着国有股过大过于集中，就出现了重复投资、无序竞争等一系列问题。因此，为改变当前国内电信企业国有股一家独大的现状就必须进一步深化电信企业产权改革，推进电信企业产权多元化进程。首先，要保证产权主体多元化。充分引入民营资本和国际资本，释放投资空间，提升市场化运作水平。以此来合理构制股权结构，保证产权主体的多元化。其次，要保证产权结构平衡。可以通过引进战略投资者、引入民营资本、国际资本等方式，形成更加广阔的融资渠道，更好地维护投资者的利益，规范电信企业的竞争环境，确保国有资产的保值增值。
3.充分运用现代化的管理手段
一是要健全管理机制，不断健全和完善电信企业的法人治理结构，通过不断优化的管理机制来强化企业的市场竞争力，使企业真正
成为市场竞争的主体，让企业在市场经济的洪流中破浪前行。二是要优化管理理念，坚持科学发展观，注重用先进的管理理念来指导企业的发展。实现速度和规模的统一，效益和质量的并举，不断增强企业创新能力和防范风险的意识。三是要强化管理模式，使企业的经营模式由粗放型向集约型转变，建立以市场经济为导向的全新管理模式，形成“风险有控、授权有度、操作有规”的内部控制体系。四是要创新管理手段，运用现代化的管理手段来管理企业。注重信息技术建设，提升企业信息化水平，打造满足市场竞争和资本市场要求的高效、灵活、可视的信息系统。
（三）中国电信企业提高自身技术水平和服务的思考 1.制定个性化服务
随着我国社会主义市场经济的不断发展和国际合作的不断加强，我国电信企业的服务水平已经不仅仅局限于顺应国内市场的需求，而且要接受国际竞争的考验。面对国际市场的激烈竞争，我国电信企业必须不断强化管理、完善流程、规范操作，把“客户第一”的理念体现在通信服务的方方面面，为海内外客户提供更加优质的通信服务。电信业作为一个服务型的行业，要始终将顾客的需要放在第一位，要变以自我运营为主的建设性流程为以方便客户为主的服务性流程，以为客户提供优质服务目标。要将客户感知和价值提升作为重要依据，高度重视客户的个性化需要，加强细分市场和客户群的对策研究，不 12
断推出适合市场需求的全新服务，努力为不同的群体提供符合他们需求的优质服务。
2.积极完善市场机制推进三网融合完善的市场机制是我们进一步推进三网融合的制度保障。纵观世界各国电信发展的现状，大多数发达国家和地区都已经在电信市场上实现了竞争。同时他们还对本国广电体制进行了改革，将公共管理和市场运作区分开来。例如，在英国，通过广电体制改革实现了由国有公共体制向国有社会公营体制的转变，这一转变有利于推动与市场化程度较高的电信业的融合。一直以来，英国广播公司（BBC）独家垄断了英国的广电市场，直到1954年《独立电视法案》的正式施行。随后一批商业电视机构纷纷建立，并逐步形成独立的电视网，从此英国出现了公商并营的电视广播体制。1990年英国出台了新的《广播电视法》，新广播法的基本意图是要开放广播电视市场，创设更为自由的竞争环境，以促进广电事业的繁荣，同时要求切实保证节目质量。在我国，由于受到体制的制约，各地广电部门产业链各环节的运营主体之间的合作关系仍然靠主管部门的政策文件来确定和维系，广电系统正面临市场机制的内在压力。同时，由于在国内还存在禁止电信与广电互相进入的声音，从而阻碍了融合类业务的发展，给融合业务商业模式的创新和市场机制的完善设置了市场壁垒。
广电和电信相互合作需要充分发挥市场机制的作用。在熟悉的网络融合业务领域，广播机构和电信运营商可以通过合作伙伴的方式开拓业务，进行合作。例如，在香港地区，银河卫星广播公司与和记环
球电讯公司为了开拓服务领域，组成了合作伙伴。和记电讯是固网服务运营商，主要运营香港的光纤到户电讯网络。而银河卫视是收费电视服务运营商，主营香港的收费电视服务。两家公司通过合作，银河卫视可以利用和记电讯的宽频网络，提供收费电视服务。这两家公司将共同为用户提供三合一服务，这样双方都以最小的代价拓宽了业务领域，实现了双赢，也能够更好的为顾客提供高质量的服务。我国广电与电信企业以产业发展为前提，以利益共享为基础，以优势合作为契机，在资本和业务层面上展开合作，取得了一定的成绩，但离三网融合的目标还很远。为更好更快的推进三网融合，我们仍然需要进一步完善市场机制，充分发挥市场机制的作用。
（四）对新时期中国电信企业文化的思考
中国电信在推行企业文化建设的过程中首先要明确建设企业文化的意义。企业文化并不是思想政治工作，而是一种道德的力量，信念的力量，心理的力量，是企业战胜困难，取得战略决策胜利的无形力量。企业文化作为一种资源，通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的企业工作群体，可以换得管理成本的降低。加强企业文化的建设是提高企业核心竞争力的内在要求，是建设高素质干部队伍和促进人的全面发展的迫切需要。企业文化作为一种加强企业管理，强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，对企业的经营和发展起着越来越重要的作用。
其次是中国电信要建设什么样的企业文化？中国电信要想做大做强，要想走出中国走向世界，就必须建立具有国际水准的企业文化。
这样的企业文化必须是创新进取、放眼全球的，是创造优质服务、追求利益合理化的，是科学、规范的。只有具备了这样的企业文化，中国电信才能在国际化的道路上不断前行，才能真正的走出国门走向世界。
再次要解决中国电信企业文化应由谁为主导去进行建设的问题。企业文化就像一根纽带，把职工和企业的追求紧密联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感，能够将企业的合力发挥到最大。对于一个企业来说企业文化建设应该具备统一性，各部门、各分公司都应保持一致。因此，在中国电信企业文化应由谁为主导去进行建设的问题上，很明显就应该采取一种自上而下的方式去实施，从整体上去规划中国电信企业文化的建设，各地方电信企业要积极配合。另外从企业的实力来看也只有中国电信企业这个整体才有如此经济实力、魄力，才有如此长远的全球政治、经济战略去构建一个真正达到国际水准的企业文化。中国电信企业要想真正做大做强，在企业文化的建设上就必须以整体为主导，各地方电信企业要协调一致，只有这样才能建成符合国际标准的企业文化，才能最大限度发挥企业文化的作用。
企业文化的建设是一个长期的复杂的过程，中国电信企业文化的建设必须同中国电信改革和发展的实际相结合，自觉将电信文化融入社会文化的洪流之中，注重传统文化与现代企业制度的结合，实现企业文化建设中的观念转变与制度创新，构建有中国特色的国际化的企业文化。面对经济全球化所带来的国内外的严峻挑战，中国电信企业一定要尽快强大起来，只有这样我们才能在与国际电信巨头的直接对
话中立于不败之地。市场竞争是残酷的，面对即将到来的竞争压力中国电信企业一方面要重树企业形象，提升服务质量，赢回社会公众和国家对中国电信的信心和支持；另一方面要尽快形成全新的具有中国特色的中国电信企业文化，以期在市场竞争 中争取实现市场份额的最大化和合理化。
四、主要参考文献
［1］ 高斌，《通信经济学》，人民邮电出版社，2004年
［2］ 蔡康,李洪,朱英军.《3G网络建设与运营》，人民邮电出版社，2008.［3］ 林敏，《专家谈电信业深化改革的焦点问题》，《通信信息报》，2003年 ［4］ 《2009中国电信运营行业分析报告/中国信息经济网》，2010.2 ［5］ 周其仁，《周其仁再论电信改革》，《中国青年报》，2003年4月9日
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