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论中国零售业是否需要采购管理
摘要：2004年我国零售业市场对外资全面开放，中外零售企业竞争越来越激烈，差距越来越大，商务部发布的一项数据显示，2007年外商直接投资项目增长最快的行业是批发和零售业。在这一背景下，中国零售业自身的不足，应该学习国外一些公司尤其是跨国零售公司的先进管理经验，提高核心竞争力。零售业供应链管理尤其是采购管理越来越受到推崇。本文首先对采购原理和采购战略进行了分析，并从沃尔玛跨国零售公司的采购管理模式，供应商的管理，存货管理，分销配送系统管理等方面进行剖析，最后对我国零售业的现状进行分析，以红旗连锁为例找出其优势与劣势所在，来论证零售业是需要采购管理的。
关键字：采购管理成本管理供应链管理
正文
一引言
2004年12月11日起中国对零售市场全面向外资开放。国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得不菲成绩，中国零售企业面临巨大的压力和挑战，在激烈的竞争中，如何取得竞争优势？如何与国外企业抗衡？如何降低产品成本是其取得成功的关键因素。其中，零售巨头沃尔玛公司采购管理的成功实施对中国零售企业有诸多经验值得借鉴。沃尔玛何以从一家小型零售店，发展成为全球第一零售品牌？山姆·沃尔顿一语道破——我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。也就是说产品价格是企业核心竞争力的关键。如何在保持利润的前提下降低产品价格是所有企业面临的课题。而沃尔玛做出了很好的诠释，其中采购管理是其取胜的核心战略。
二研究的重要意义
随着零售商业在国民经济中作用的日益增强，对国民经济增长贡献率的扩大，零售业已开始成为引导生产和消费的先导型行业。对于企业提高产品的质量，减少库存投资，降低单位成本，应对小批量多品种的市场需求，最终树立企业核心竞争力具有不可低估的作用。此外，人民生活水品的质量，物价水平的高低，通货膨胀的速度都可以通过零售业反映出来。零售业已成为国家经济发展的晴履表。所以通过研究中国市场，制定具有自身特色的采购管理计划，对企业和国家都是一件至关重要的事情。
改革开放的30年，中国零售业经历了从小到大、从封闭到开放、从单一到多元、从传统到现代的不断发展过程。零售业是全国最先开始市场化、最先实现市场化的产业。同时中国在世界零售市场中的地位也在不断上升，其零售额占世界零售市场的份额已由2000年的5.1%增至2007年的9.9%。中国十几年的经济改革，使得零售业的面貌焕然一新，零售业已成为整个国民经济中发展迅速、初显主导产业态势的行业。随着中国市场经济的深入发展，必然要求流通业的现代化和国际化。本文也只是就中国零售业的采购管理模式，阐述自己的一些观点和
1想法，目的是能够推进中国零售业的现代化进程。
三采购管理概论
（一）采购管理的含义：采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
（二）采购管理的三个组件
1采购计划管理
采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。
2采购订单管理
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。
3发票校验
发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。
（一）采购管理的价值
1采购利润杠杆效应
使得采购管理在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在“利润杠杆效应”。正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫，为企业“挤”出更多的利润，也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们更多的重视。进而使得采购管理成为企业发展的重要战略决策。
2采购管理降低成本和技术革新
除了直接降低采购价格，采购管理也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出贡献。这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在。
四沃尔玛采购管理战略的运用
(一)采购管理方面
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。这也是去多企业望而却步的原因，更重要的是中国零售业的特点就是以中，小零售商为主难以买断进货更不可能一次性进货从而增加其成本
(二)存货管理
沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后48小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。
(三)分销配送系统管理
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:①高效率的配送中心;②迅速的运输系统;③先进的卫星通讯网络。
五中国零售业现状
（一）积极方面
进入90年代以来，中国的零售业在风雨中不断成长，尤其是在外国大型企业入后在竞争中更是增强了自身实力。(1)国内零售市场容量迅速扩大，社会商品零售总额从1990年的8300亿元增加到2003年的45842亿元，这意味着中国的零售市场规模每4年左右就要翻一番，中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一。（2)连锁经营方式成功导入，超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不穷，近几年连锁经营在大中城市、沿海经济发达地区发展很快，并受到消费者和经营者的普遍认同。2003年底，全国各种形式的连锁公司已达5000多家，经营网点100000多家，连锁企业实现销售逐年提高，2003年增长52%。
（二）中国零售业存在的问题
虽然零售业取得了发展，但中国零售业所占有的市场份位越来越少。而诸多问题是现在必须解决的（1）在过去几年的竞争中大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境倍受消费者青睐，成为零售业中的佼佼者。因此，象某些行业一度看好造成过度发展一样，大型零售商店也因一段时间效益较好而成为投资的热点。然而在像沃尔玛这样的大型卖场进入中国使其本身不再具有任何优势可言。然而，支持这么庞大的卖场所投入的成本使中国零售商无利所图。（2）我国零售业的传统模式——各个为营。中国零售业存在企业多，分布地区散，互相竞争使其没有资金进行长期发展。在面临外国企业的加入更是力不从心。（3）零售业的恶性竞争使其在某个地区出现多家卖场。比如一个小区出现红旗连锁，互惠超市，日月超市，莉莉超市等。虽然在一方面有利于消费者但是过度的竞争使企业获利甚微。（4）我国零售业采用的是传统的进货模式，需求——供给模式，就是缺什么就进什么。尽量做到零库存来降低风险但是其进货成本则增加了不少，从而失去了竞争力。就算是用订货的方法采购但是其中的价格波动的风险和资金的占用是小本经营的零售商们所不及的。
零售企业要在不断变化的市场环境中赢得属于自己的市场份额，必须不断调整经营战略，其中采购管理起到了举足轻重的地位。通过连锁经营，强强联手合作进货的方式降低了进货成本。再加上其本土优势和分布广而多且散布在消费者周围，使其逐渐能与大型外国企业抗衡。比如，联合重组壮大自身：联华母公司友谊集团斥资7650万元入主三联集团，以60%股份控股三联。2002-7-4联华以总股本50%股份成为华商集团每一大股东。华商集团旗下的家友超市是浙江连锁超市领头羊。2001-2-3京、沪两地三大企业：上海华联超市、北京西单商场、北京超市发联手组建北京西单华联超市有限责任公司，打破了长久以来的地域割据局面。2002华润超市与万佳百货整合成立华润万佳超级市场有限责任公司。2001-11-7北京7家连锁企业出资历人和6家投资企业联合创立首都商业连锁售股份有限公司。总资本近10亿，店铺500余个，年销售总额30亿元。
六采购管理在中国零售业的应用
————红旗连锁案列
红旗连锁的扩张是战略，连锁经营是方法，而其核心是降低采购成本。中国有句俗语：团结就是力量。红旗连锁有限公司的扩张之广阔，之全面是企业中少见的。2008年年销售规模50.2938亿元（门店数量980个）。红旗连锁在中国的土地上以燎原之势逐渐壮大。
从表面看企业降低产品采购成本是通过扩张不断壮大，从而用更多的资金统一进货来实现的，其实其中的风险还有管理问题也是至关重要的。
从下面采购流程表中可以看出企业采购产品是一个非常繁琐的事情，必须确保每一个环节的无误才可以实现最终的采购目的。而采购管理就是把这一个过程有效的科学的及时的组合起来。
首先是制定采购信息，就要通过管理系统把每一个分店商品的需求量统计起来，然后通过中心统一购买。而对与一些价格波动大的商品应该根据具体的采购管理在价格低的时候提前下订单，来降低采购的成本。其次，在供货商的选择和维护上，红旗连锁统一管理，保证了产品的质量和采购的及时性。红旗连锁会把供应商进行对比排列，把资信好的商家作为采购对象而反之则加入黑名单。红旗连锁所做的一切都是在为一个目的：降低采购成本使商品有竞争力。所以我们可以设想如果是一个单独的超市要去进货所付出的成本会增加多少？
现在假设： 一件商品的销售收入为100元：
直接成本：商品成本41%、人力14%、运费4%、其它2%、计算毛利39%； 间接成本：折旧5%、管理费15%、研发3%、利息与税收6%、计算净利10% 商品成本最少占总成本的45%以上﹐有的高达80%，如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。
如果商品的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可降低风险﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。
从上面的数据可以看出最容易降低的成本就是商品成本，而且商品成本每降低2.5%净利就增加10%。对与一次性大量进货的企业，这不尽提高了企业的利润，而且对与供应商也会降低销售成本和风险。最后使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。而且商品价格下降不尽提高了企业竞争力，也使消费者得到更多的好处。最终达到三赢的局面。
七 结论
从上面的分析可以得出如此结论：第一，对与中国零售业的发展方向是向连锁经营和强强联手发展，其目的是为了增强自身实力和降低采购成本。第二，采购成本的降低不只是降低进货商品的成本，虽然他是最直观最见效的但是对与一
个大企业来说要与外企抗衡就要做到采购整个流程成本的降低，系统科学的管理采购行为。第三，采购管理在我国还没有得到足够的重视，应该多向外国学习先进的技术，知识不断的完善自我。建立健全具有中国特色的采购管理理论。
采购从维持生产经营活动的库存管理到协调供应链以应对最终市场竞争，到现在专业采购成为一些企业实现经营目标的手段。我们可以预测随着经济的发展，采购管理必将受到高度的重视，如果企业采购管理能有效把握采购成本和管理机制，必将使企业采购成本大幅下降。从而为企业进一步提高竞争力创造了条件。
参考文献：
《采购管理》作 者：宋玉卿中国物资出版社2009年06月
(美）巴里·伯曼，乔·R.埃文斯著．《零售管理》吕一林，熊鲜菊等译．北京：中国人民大学出版社，2002
《连锁经营采购管理》覃常员机械工业出版社2009-2-1
《采购管理实务》柳和玲主编2007-9-1
《采购管理与战略采购》 谢勤龙中国科学文化音像出版社 2003-1-1
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