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人力资源复习资料
第一章 人力资源概论
人力资源的定义：包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。人力资源的特点：基本特点：（1）生物性：生产——使用——再生性（2）社会性 主体特点：（1）智能性（2）动力性（3）自我选择性（4）个体差异性（5）时效性（6）可开发性（7）非经济性(投资、使用)
人力资源的数量
第二章人力资源管理概论
人力资源管理的内涵：指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践。既包括人力资源管理部门从事的专业性活动，也包括直线部门管理人员对员工的指导、监督、激励及开发活动。
人力资源管理有效性评估：在评估组织的人力资源管理的有效性，主要可以运用两种方法，即人力资源管理审计和人力资源管理项目效果分析法。人力资源管理审计是指按照 特定的标准，采用综合分析法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为为改进人力资源管理功能提供解决问题的方法和思路。人力资源管理项目效果分析法有两种方式，一是特定的人力资源管理方案和实践是否达到预期效果，二是人力资源管理实践可能产生的成本和收益，从而判断是否为组织提供了价值。
人力资源管理的发展趋势：（1）人力资本的投资将不断增大（2）人才流动速度加快（3）关注知识型员工，进行知识管理（4）培养协作与团队精神（5）建立新型员工关系，满足员工需求（6）利用虚拟技术，实现信息化管理（7）人力资源管理工作外包化趋势日益明显（8）由战术性向战略性人力资源转变
我国人力资源管理传统与现在的区别
第三章工作分析与工作设计
工作分析的定义：工作分析又称职位分析，指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。
工作分析的意义：（1）增强人力资源规划的准确性（2）确保工作得到明确的安排（3）协助组织招募到合适人才（4）提高人力资源培训的成本有效性（5）为绩效评价提供客观标准（6）有助于评价职位的内部相对价值
工作分析的方法：（1）观察法（2）面谈法（3）问卷法（4）关键事件法（5）实做法
（6）工作日志法
工作分析的程序:
（一）准备阶段1.确定工作分析目的。2.确定工作分析团队。3.确定团队成员分工。4.讨论确定需要工作分析的岗位。5.争取公司高层和全体员工的理解和支持，培训团队成员。
（二）调查阶段1.确定工作分析方法。2.设计调查问卷。
（三）分析阶段1.核对所得资料。2.提炼出所需要的材料和要素。
（四）完成阶段1.草拟工作说明书。
2.讨论验证工作说明书。3.修改定稿。
第四章 人力资源规划
人力资源规划的涵义：是根据企业发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给与需求状况进行预测，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。
人力资源需求预测的方法：
1、经验判断法
2、德尔菲法3、回归预测法4、比率预测法
5、工作负荷法（定编法）
人力资源供给预测方法：（1）技能清单法（2）人员替代图（3）人员蓄水池模型
（4）马尔可夫转换矩阵
人力资源规划的程序：分析现有的人力资源、内部环境和外部环境，根据人力资源供给分析预测和人力资源需求分析预测的平衡而制定人力资源规划。
第五章 招募与甄选
内部招募的渠道：（1）内部提升（2）工作调换（3）工作轮换（4）降职
内部招募的优点：（1）管理者和员工之间的相互了解；（2）认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高；（3）现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，发挥组织效能；（4）给员工提供一系列晋升机会，使员工的成长与组织的成长同步；（5）节省费用，减少招聘难度。
内部招募的缺点：（1）可能影响组织的内部团结；（2）组织内的“近亲繁殖”，不利于个体创新；（3）内部选拔可能因领导好恶（晕轮效应）而导致优秀人才外流或被埋没；（4）可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”。
外部招募的渠道：（1）招聘会（2）媒体广告（3）校园招聘（4）熟人推荐（5）HR代理机构
外部招募的优点：（1）带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；:（2）无形中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，产生“鲶鱼效应”；（3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才；（4）有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。
外部招募的缺点：（1）由于信息不对称，筛选难度大，成本高；（2）可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；（3）外募员工需花费较长时间培训和定位；（4“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化潮流之中；（5）可能使企业沦为外聘员工的“中转站”。
选拔录用的方法：（1）量表（工具）测试（2）面试，可分为非结构化面试和结构化面试（3）工作模拟（4）其他方法，如1）同事评价。2)笔迹学。3)推荐人。4）血型 星座。
第六章 培训
培训程序：（1）评估员工培训需求（2）制订员工培训计划（3）执行培训计划（4）培训成果与方法评估（5）培训的反馈
培训的形式：（1）新员工培训（2）在职培训（2）脱产培训
培训的主要方法：（1）讲授法（2）实地训练（3）案例研讨法（4）情景模拟法（角色扮演 文本筐）（5）拓展训练法（6）远程培训
培训的新趋势：（1）培训的目的：更注重团队精神（2）培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术（3）培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计（4）培训模式：更倾向于联合办学
培训管理的四阶段模型：（1）培训需求分析和培训计划制定（2）培训计划实施
（3）培训成果转化（4）培训效果评估
第七章 绩效管理
绩效管理的过程（PDCA）:先制定绩效目标，即制定绩效计划（P），然后延续到对工作过程的监督、协调、指导和控制，即实施绩效计划（D），接着延伸到对员工个人及团队的实际绩效达成情况进行衡量，即绩效评价（C），最后还要通过绩效衡量来反映出的不良绩效问题进行讨论和反馈，并制定进一步的绩效改善计划，即绩效反馈与改进（A）。
绩效考核与绩效管理的区别
第八章 薪酬管理
薪酬的内涵：广义：员工从企业得到的一切“好处”，包括直接或或间接的，内在的或外在的，货币的或非货币的的有形态的个人收益。狭义：用人单位为获得劳动者未来提供的劳动而承诺支付给劳动者的劳动报酬，更多的指外在薪酬部分。
薪酬设计流程：（1）了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置。（2）收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作。（3）整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写职位说明书。（4）对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作。（5）根据职位的相对价值高低进行排序，即建立职位等级架构。
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