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华为的企业战略
华为技术有限公司成立于1987年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。
如今华为公司已成为全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。
截至2007年，华为实现合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
中国产业洞察网数据：华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。与2011年相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了7.72%至72.09%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。
一． 国际化战略
20世纪70年代末，伟人邓小平和他的战友们在中国的大地上发动了一场颠覆性的革命。从1978年到1988年，中国的经济与社会生活发生了巨大变化。20世纪80年代，中国社会的各个层面都涌动着激情与躁动。在此背景下，军人出身的任正非做了第一批吃螃蟹的人---作为个体工商者创立了华为。
创立之初的华为做的是电信设备贸易，俗话说就是“二道贩”。这是这个“二道贩”却在一开始就为员工们描绘了一张大饼—二十年后华为要成为世界级的企业。
改革开放口号的提出，成功的激活了僵化的体制，解放了生产力，更实现了对人的解放。经济建设呈现出一片繁荣的景象，但电力、通信等基础设施远远滞后。尤其是通信产业，1978年我国的局用电话交换机总用量只有405门，电话用户不到200万户。电话的普及率只有0.38%，排在世界120名之后。
此时的战略便是“以技术换市场”。中国通信产业的市场一片空白，又具有巨大的市场潜力，使得西方通信产业巨头纷纷进入中国。因此中国大地上形成了“七国八制”(其后变成了“八国九制”)的格局---日本的富士通株式会社(1935 年创立，以下简称富士通)、日本电气股份有限公司(1899 年创立，以下简称NEC)、瑞典的爱立信公司(1876 年创立)、比利时的贝尔公司(1877 年创立)、法国的阿尔卡特公司(1898 年创立)、德国的西门子股份公司(1847 年创立，以下简称西门子)、美国的AT&T(1877 年创立；1996 年4 月，其网络系统与技术部门独立为朗讯科技)、加拿大的北方电讯公司(1895 年创立，1998 年与海湾网络合并成北电网络公司)、芬兰的诺基亚公司(1865 年创立)。伴随这国际巨头而来的就是超高的设备购买费用。今天程控交换机每线价格10 美元左右，而当年的价格是每线500 美元，整整高出50 倍！而且还要等很久才能接到产品。
相比于汽车产业的“市场换技术”，通信领业的这一战略是相当成功的，巨额的学费促进了中国通信产业的极大发展。20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，国有企业、民营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。相比“巨大中华”的其他三家企业，华为是一个彻彻底底的民营企业。因此，作为民企的华为似乎天生就要走国际化道路。
1.进入亚非拉市场
说到华为就不能不说中兴，在同一个城市里，华为与中兴既相互促进又相互竞争。起初，华为与中兴相比还是具有很大优势的，但后来中兴的小灵通业务做的风生水起，并且还和国外巨头瓜分了大部分国内市场。华为更是急得像热锅上的蚂蚁。虽然两家公司在产品结构上有很大雷同，但一直以来不论在哪个领域，华为都有着绝对的领先优势，现在中兴竟然在这两个领域远远把华为甩在了后面，这哪是任正非所能容忍的！
当时国内的CDMA市场已被中兴和国外巨头瓜分殆尽，而华为拥有投入巨资打造的CDMA2000产品线却不能反击，任正非不得不另想出路，这一次他瞄准了海外市场。
历来全球通信市场的绝大份额都被欧美系把持，比如爱立信、诺基亚西门子、摩托罗拉、阿尔卡特，整个欧洲、北美洲及东亚市场都被蚕食殆尽。华为要进军海外，唯一的缺口只剩下亚非拉等发展中地区。任正非当过兵，骨子里深受毛泽东思想的影响。这也是他在国际化的道路中选择亚非市场的“农村包围城市”式扩张的重要原因之一。
1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作以进入香港市场，此时的香港是世界上电信最发达的地方。在香港华为除了价格优势外还可以提供灵活的电信生长环境，也就是说华为具有差异化优势。在香港华为开通了许多国内没有开通的业务，使华为的大型交换机进入国际电信市场迈出了重要的一部。
同一年，中俄达成战略伙伴关系，华为抓住重大政治机遇进入俄罗斯市场，在加快扩大俄罗斯市场的同时逐步进入独联体市场。在俄罗斯，华为主要是与当地公司合作成立合资企业，以本地化模式开拓当地市场。除此之外，真诚的售后服务与性价比高是华为在俄罗斯的另一重要优势。华为在俄罗斯的第一笔订单仅有12美元，但华为坚持不懈地拜访运营商管理层，经过七年艰辛的“冰雪之旅”，终于与客户建立了互信，形成了主要的客户群。在俄罗斯以及独联体市场上华为的业务得到了巨大发展。
1997年，华为开始进入非洲市场。可以说华为在海外的扩张战略是仅仅沿着中国的外交路线走的。那时的非洲电信产业长期被西方垄断，非洲许多国家承担着巨额外债。中国政府的援助使这些国家的电信产业得到了相对的进步，这位华为打开非洲大门提供了很好的机会。
在华为开拓国际市场的初期，华为的主要战略就是“本地化”和“权力下放”。每到一个国家，华为必定会与当地的电信公司合作，雇佣当地的员工进入企业，进而突破市场。同样华为也非常尊重所在国家的风俗习惯。比如沙特阿拉伯的圣城麦加是只允许穆斯林进入的，为了保证朝圣时几百万人的通话，华为专门招聘了信仰伊斯兰教的员工进入麦加城，充分尊重了当地人的习俗为华为赢得了良好的口碑。除此之外，华为权力的下方更是令人瞠目咋舌。一位在肯尼亚及刚果(金)都做过主要负责人的华为前员工说，在非洲现场做物流时，手握几百万美元、上千万美元签单权的都是二十多岁的年轻人，他们有超强的忍耐力，也充满了活力。这种情况在西方国家的公司中也不是很常见的，更别说是在国企了。可以说，任正非的狼性文化一开始就为华为的发展埋下了国际化的基因。
2.进入欧美市场
华为一边在发展中国家“蚕食”，一边在发达国家逐渐扩大“战果”。对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系，并藉此来进入本地市场。2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。在欧洲市场，华为在某些特色领域的丰富应用经验和特色解决方案赢得了欧洲客商的一致推崇。2003年10月，华为获得了来自欧洲运营商INQUAM公司CDMA450的“巨单”。这将是CDMA450系统在西欧的首次商用。这是华为把CDMA触角伸向发达的、而且是GSM绝对占据主导地位的西欧国家，可谓其国际化战略得到了极大的发挥。相比欧洲市场，华为在美国市场的发展是相当艰难的。起初，华为的计划于在其他国家一样，先是与美国公司成立合资企业。但是相比于欧洲电信企业，美国的电信企业对华为进入美国市场显得尤为紧张。其中，思科的反应尤为激烈。随之而来的就是华为与思科的专利官司。对华为来说，这场官司是意料之中又是意料之外的。从1999年推出数据通信产品开始，思科与华为的交锋就已经不可避免。从接入服务器、路由器到以太网等主流数据产品，华为在这一领域增长迅速。2002年时，华为在中国路由器、交换机市场的占有率已经直逼思科，成为其最大竞争对手。但此时华为与内部创业出走的李一男的港湾网络正在恶战，思科的诉讼来的如此突然，像是隔着太平洋与港湾的遥相呼应，而目的则是一举击败华为。
华为美国公司成立之后迅速推出了与思科产品相类似的产品，唯一的不同就是华为产品价格更低。思科注意到华为后便立刻成立的“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。华为历来低调，刚进入美国市场的华为更少为人知。虽然事先华为方面已经知道思科即将起诉，但华为的全部重心都放在应对官司之上。相比之下，思科可谓精心准备。比如，在诉讼之前，思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划，这一公关色彩明显的举动更让思科掌握主动。比如诉讼开始时，美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体对华为侵权做出了肯定性报道，还有媒体已经怀疑华为具有军方背景。
正是这1.5亿美元的广告，让华为的名声迅速传遍全球。竟有一家默默无闻的中国电信企业能够让思科如此担忧并付诸法律，这实在是免费为为华为做了一次全球宣传。相比国内媒体的提出的民族企业大旗，任正非始终选择在全球范围内积极迎战思科。最终由于证据不充分，两家企业在两年后达成和解。这场官司有效地阻击了华为的美国之路，但思科思科此后再次面对华为在市场上的破竹之势，却无法再祭起“诉讼”法宝。
二． 转战消费者市场
2011年初，华为最高管理层齐聚意大利西西里岛，经过激烈的讨论终于统一认识，决定大力拓展运营商之外的市场，还提出了未来几年内将销售收入做到1000亿美元的目标，这也意味着未来几年华为必须保持不低于20%的高速增长。此时，华为的“老师”IBM规模也在1000亿美元左右。此后不久，华为组建了另外两个面向不同客户的业务集团(BG)，分别是企业BG和消费者BG。
华为转战消费者市场是迫不得已的。当时的情况是，世界电信领域的投资已基本固定，华为成为仅次于瑞典爱立信的电信设备制造企业，今后的情况无非是盈利上的此消彼长，要想在电信设备商取得大的突破是很难的。此时转战消费者市场亦被是看作明智之举。
但此次转型对华为来说是不太容易的。习惯了与运营商打交道，主要依靠口碑与技术来突破市场的华为还没有学会与消费者交流。因此，华为的终端手机大多是运营商定制的。显然这种方式扩大了市场，但华为的品牌还是没有被众多消费者熟知。因此自有渠道的手机销售是必须要有的。在《非诚勿扰》等热门电视节目的广告中，曾出现这样一则广告：一位白衣哲人向一匹疾驰的白马跑去，两者毫无悬念的激烈碰撞，然后出现了一部纯白色手机。这是华为推出的Ascend P1智能手机，这也是第一款不依靠电信运营商、完全走社会渠道销售的新产品。该广告推出后恶评如潮，就连余承东也承认“不够满意”。面向消费者的营销和面向大行业的营销概念完全不同，过去极少有一家公司能够在两者之间自由切换：IBM专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC业务；三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。
余承东是谁？他是华为消费者业务的主要负责人。任正非相当信任他，是任正非的包容让余承东能够带领华为的消费者业务蓬勃发展。华为的人力资源战略一直令人羡慕，员工们能自愿辞职并再次应聘上岗，这使得华为一直保持一种自强不息的活力。在外界甚至华为内部看来，余承东的有些做法是值得商榷的。在巴塞罗那世界移动大会上华为用3500台手机模型搭建了一座高达6米的飞马雕像，这让华为内部响起了“过于张扬”的声音。幸好由于任正非的支持与理解才让余承东继续努力，而事实上这次活动也取得了不错的成果。
其实余承东还是比较了解营销的，就连不经常上微博的我也关注了他。在他的微博上，经常可以看到他发表的有关华为手机的信息，也由他和网友的交流，这都为华为手机做了很好的宣传。
其实，华为的战略不是都是对的，他一直在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决，比如说和360的合作问题上。当周鸿祎在微博上宣布将于多家手机厂商合作360特供机的几天后便宣布第一家合作厂商是华为，但直到360与TCL阿尔卡特和海尔合作的两款手机已先后上市，华为的那款手机却仍然遥遥无期，公开说法是此款手机采用的联发科芯片要到8月才批量出货，实际原因则是由于和奇虎360合作，余承东在华为内部受到了批评。“这本来是华为终端突破自我的一个好机会。”一位华为内部人士遗憾地说，“通过这次合作，华为能够以最小代价获得与消费者打交道的经验，还能够打通电商渠道。虽然目前电商在手机渠道中所占的比例还不高，但电商卖的大部分是智能手机，而且增速非常快，它是华为手机的未来。”这作为华为的失误不得不令其反思。
作为一个民族企业，华为的发展是非常值得令人骄傲的。华为与其他国企甚至民营企业有着先天的不同与优势。坚持走国际化道路与极具侵略性的狼文化让华为得到了十足的发展，在与ibm的合作中让华为的组织形态变得愈发成熟。而面对市场的变化，华为也及时的调整了他的战略进而转向消费者市场。尽管在消费者市场上华为取得的成绩不是很好，但华为依旧努力前进不断突破。相信华为在保持运营商业务优势的同时在消费者业务上也会不断发展前进。。
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