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人力资源8人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和
工作分析176了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使起人能了解这种职位的过程
绩效考评327是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。
弹性福利制401员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利制强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
职业锚：个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。
人力资本13是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式，它是人们以某种代价获得的并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。
背景调查：背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。指对重要的经历进行核对，注意仅限于了解跟工作有关的内容，忽视申请人性格等主观评价内容。
真实工作预览：是指企业在进行员工招聘时将企业的详细信息都展示给职位申请者，这包括企业好的方面，也包括不好的方面，让他们来感知所申请职位的要求及企业的发展状况，并让他们进行自我筛选，在这之后再对留下的申请者按照招聘计划所设计的程序进行仔细的考察并得以录用。
结构性面谈 277是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。
人力资源规划218 是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。
能力面试 274主要关注应聘者如何去实现所追求的目标，在面试中，主考官要试图找到过去成就中所反映出来的优势和通过寻找STAR（情景、任务、行动和结果）来确认优势。
员工培训：是通过教学或试验等方法，促使员工在知识、技能、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的任务。
宽带薪酬391对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
劳动关系：员工关系管理：这一职能除了要协调劳动关系、进行企业文化建设以创造融治的人际关系和良好的工作氛围之外，还要对员工的职业生涯进行设计和管理。
劳动关系，是指用人单位招用劳动者为其成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系。（百度百科）
工作绩效的特点326
①多因性：就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等，也有企业环境的因素，如组织的制度、激励机制、工作设备和场所等。公式为P=f(K,A,M,E),P就是绩效，K就是知识，M就是激励，E就是环境。
②多维性：就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。③动态性：就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。劳动争议处理途径：协商、调解、仲裁、诉讼。
劳动争议处理的程序
1.劳动争议双方先协商解决。
2.不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解。
3.调解不成或不愿调解的，可申请劳动仲裁机构仲裁。
4.不服从裁定的，可在法院提起诉讼。
劳动争议的处理原则——公正、合法、及时处理。
培训需求分析299
1.组织分析：一是对企业未来发展方向进行分析，确定企业今后的培训重点和培训方向；二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。
2.任务分析：主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度。
3.人员分析：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求；二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。
绩效评估的错误343（同绩效考评中常见的偏差有哪些）
即误区：晕轮效应，逻辑错误，近期误差，首因效应，对比效应，溢出效应，宽大化倾向
工作绩效的特点326
多因性：受多种因素共同影响
多维性：往往体现多个方面
动态性：在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的招聘广告制作原则268：AIDA原则。
A——attention，广告要引起人们注意
I——interest，激起人们对空缺职位的兴趣
D——desire，唤起人们应聘的愿望
A——action，促使人们能够采取行动
职务评价方法377
1）排级法：
把企业的所有职务进行两两比较，根据其对企业相对价值的大小或重要性的大小，排出顺序或等级，参照重要性确定工资额
2）套级法
先将职务大体分为若干种类，再分为若干等级，确定每一级的标准，然后按照此标准确定每个职务所处的等级。
3）评分法：
将职务分解为构成要素（付酬因素），将各构成要素分为适当的等级，为每一个构成要素规定一个分数，将这个分数分配到各个等级中将被评价职务与这些标准比较，算出它的分数。
奖酬的构成367
1）外在奖励与内在奖励
2）物质奖励与精神奖励
3）个人奖励与集体奖励
组织内人员供给预测232
分析内部劳动力市场，主要是了解企业内部人力资源的优劣势，除分析现状外。也要预测未来的状况。分析内部劳动力市场可以从企业的人员编制表开始，这些图表所提供的包括企业的不同职位、在任者、现有空缺，甚至是未来可能出现的空缺。此外，技能库亦能提供重要的员工资料。人力资源供给预测的方法常用的有人员替代法和马尔可夫分析法。
人力资源管理的基本职能50：
1、人力资源规划
2、工作分析
3、招聘录用
4、绩效管理
5、薪酬管理
6、培训开发
7、员工关系管理
员工培训的基本原则2941、战略原则。
2、理论联系实际、学用一致原则。
3、因人施教原则。
4、效益原则。
5、全员培训和重点提高相结合原则。
6、主动参与原则。
为了使奖励发挥应有的作用，应该注意哪些方面的问题？
注意避免：
1、奖励福利化（即把奖金作为一种福利性待遇交付给员工）；
2、平均化（即奖金人人皆有，人人一样）；
3、工资化（即企业将奖金的数额固定并且每月定期与工资一起支付）；
4、职务化（即奖金按照职务高低等级发放，而不看工作绩效的差异）；
5、人情化（即奖金的支付受到人情关系的影响）。
PPT：（1）奖励措施应具有针对性
（2）把物质奖励与精神奖励结合起来
（3）注意奖励的公平性（不是平均性）
（4）适当设立奖励标准
（5）注意掌握奖励的时机
薪酬设计的基本原则370
外部市场公平、内部岗位间公平和人与岗位的对应公平（问老师问来的）
影响奖酬制度的因素有哪些
（一）企业外部因素：
1.法律法规
2.物价水平
3.劳动力市场的状况
4.其他企业的薪酬状况
（二）企业内部因素：
1.企业的经营战略
2.企业的发展阶段
3.企业的财务状况
（三）员工个人因素：
1.员工所处的职位
2.员工的绩效表现
3.员工的工作年限
影响人力资源需求预测的因素227
公管提纲：企业的目标和战略、生产力或效率的变化，及工作设计或结构的改变。
PPT
（1）组织的业务水平和管理水平
（2）组织结构
（3）劳动生产率
（4）其他因素：人类社会科学技术的进步，该组织为社会提供的产品的需求弹性，组织的财政状况、竞争对手的人力资源需求状况和政府的有关政策等
书本：
1.企业的发展战略和经营规划
2.产品和服务的需要
3.职位的工作量
4.生产效率的变化
绩效考评中常见的偏差有哪些343
1.晕轮效应。（指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价。）
2.逻辑错误。（指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。）
3.近期误差。（指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价。）
4.首因效应。（指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。）
5.对比效应。（指考核主体将员工跟自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。）
6.溢出效应。（指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。）
7.宽大化倾向，（指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高。于此类似的还有严格化倾向和中心化倾向。）
绩效考评的原则
（1）全面性与完整性原则
（2）相关性与有效性原则
（3）可操作性与具体性原则
（4）客观性与公正性原则
（5）民主性与透明性原则
（6）相对稳定的原则
（7）及时反馈原则
（8）可接受性原则
工资管理及方法
工资制度合理设置的基本过程：
1.企业付酬原则与策略的拟定;
2.岗位设计与职务分析;
3.职务评价工资结构设计;
4.外界工资调查及数据分析;
5.工资分级和定薪;
6.工资制度的执行、控制与调整。
工资制度设计主要是通过职务评价进行，找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。方法主要有：等级评定法（定级法）、套级法、因素比较法、点数法（评分法）
组织内保留优秀员工的方法
首先薪酬和福利制度要具有创造性和想象力，其次有挑战性的职位和技术也是吸引人才的亮点，最重要的是健全合理的管理。良好的人际关系和亲和的文化氛围，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策和管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心。提高员工忠诚度（员工忠诚于企业的程度）的方法
把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。(2)搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。(3)加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。(4)克服家族制治理模式，不要把员工当外人。(5)做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。(6)制定合理的薪酬福利政策。(7)以事业留人，适时导入股权激励。(8)打造诚信的企业文化。(9)坚持离职挽留和离职面谈。
考绩面谈中要注意的问题346
1.对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上。2.谈具体，避一般。
3.不仅找出缺陷，更要诊断出原因。4.保持双向沟通。5.落实行动计划。
绩效考评中常用的标准有哪些
工作业绩标准:利润、销售收入、产量等等
工作行为标准：出勤率、事故率、客户满意度等。
工作能力标准：跟工作相关的技能、经验、知识等。
工作态度标准：主动性、敬业精神、忠诚度、团队精神等。
工作分析的作用178
一、职位分析为其他人力资源管理活动提供依据；
1.职位分析为人力资源规划提供了必要的信息；
2.职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
3.职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据；
4.职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；
5.职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
二、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应
1.通过职位分析，有助于员工本人反省和审问自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并圆满地实现职位对于企业的贡献；
2.在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；
3.借助职位分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。
外部招聘和内部招聘的优缺点258
内部
优点：员工熟悉企业、招聘和训练成本较低、提高现职员工士气和工作意愿、企业了解员工、保持企业内部的稳定性
缺点：引起员工为晋升而产生矛盾、员工来源狭小、不获晋升者可能会士气低落、容易形成企业内部人员的板块结构。
外部
优点：引入新观念和方法、员工在企业新上任，凡事可从头开始、引入企业没有的知识和技术
缺点：人才获取成本高、新聘员工需要适应企业环境、降低现职员工的士气和投入感、新旧员工之间相互适应期限延长。
薪酬管理中的三个公平
1.外部公平性，就是说在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬应当基本相同；
2.内部公平性，就是说在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬应当与各自对企业的贡献成正比；
3.个人公平性，就是说在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与其贡献成正比。
市场薪酬调查含义以及在薪酬设计中的作用
指收集同地区同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。
作用：根据调查结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平 面试需遵守的法则
利用正规的工作分析决定工作的要求
注意应征者是否拥有与工作相关的知识、技术、能力和相关特性
利用工作分析所收集到的资料，确定面谈的问题
在轻松的环境下进行面谈
根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效。
员工培训与发展的原则294
服务企业战略和规划的原则。目标原则。差异化原则。
激励原则。讲究实效的原则。效益原则。
绩效的含义及性质325
(1)含义：所谓绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。P325
(2)性质：
①多因性：就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等，也有企业环境的因素，如组织的制度、激励机制、工作设备和场所等。公式为P=f(K,A,M,E),P就是绩效，K就是知识，M就是激励，E就是环境。
②多维性：就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。③动态性：就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。确定培训需求的方法,裁员管理。
确定培训需求的方法
1.任务分析法：确定任务和子任务；完成任务的频率；每项任务和子任务要达到的绩效标准；完成任务和子任务的工作环境；每项任务和子任务所要求的知识和技能，确定采用何种培训方式（脱产、在职等）。
2.绩效分析法：通过分析实际工作绩效与标准绩效之间的差距，确定培训的内容与方法。
裁员管理（google知道的，书和ppt暂未发现）
裁员的动因从企业的主观上看一般可分为经济性、结构性和优化性裁员。经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营管理状况出现严重困难，盈利能力下降，企业为了生存和发展，降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中性裁员。优化性裁员是为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。
应注意的问题：
1.沟通是关键。企业在实行裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。对此，管理层要做到上下步调一致，原则鲜明。
2.选择裁员最佳时候。在美国，企业宣布辞退某个员工的最佳时间一般是在星期五下午的五点。下班前宣布公司的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间可以放松，调节低落的情绪。对我国企业的员工来说，最佳裁员的时间应该是在星期三。这可以让该员工有足够的时间与同事倾诉、道别，可以从同事那里获得心理上的安抚。
3.按《劳动法》有关规定进行补偿。企业在裁员前应与政府劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。按照劳动法规定，确定补偿金额，并且请劳动部门协助做好员工工作。
4.关注“幸存者”。公司必须对留用人员给予清楚的说明，不避讳企业实际，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取其在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。
人力资源的性质
能动性：人力资源是劳动者所具有的能力，而人总是有目的、有计划地在使用自己的脑力和体力。时效性：人力资源是以人为载体，表现为人的脑力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。增值性：人的体力、知识、经验和技能在一定范围内是不断增值的，创造的价值会越来越多。
社会性：社会政治、经济和文化的不同，必将导致人力资源质量的不同。
可变性：人力资源的使用就表现为人的劳动过程，而人在劳动过程中又会因为自身心理状态不同从而影响到劳动效果。
可开发性：教育和培训是人力资源开发的重要手段，也是人力资源管理的重要职能
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