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将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
1.“管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
2.组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事；考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
3.管理是一种社会职能并植根于一种文化(一个社会)、一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。管理受到——而且应该受到——文化的影响；但是另一方面，管理和管理人员又影响文化和社会的形成。
4.管理人员必须是一位名匠，他的第一位职责就是使他的机构完成其所以存在的使命和目标——不论它是商品或服务、学业或疾病治疗。但这还不够。每一个机构都是为社会而存在的，并且存在于社区之中。因而它必然会产生各种冲击，而它必须为自己的冲击负责。
5为了使机构能执行其职能并做出贡献，管理必须完成三项同等重要而又极不相同的任务：——本机构的特殊目的和使命(不论本机构是一个工商企业还是医院或大学)；
——使工作富有活力并使职工有成就；
——处理本机构对社会的影响和对社会的责任。
6工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。它只有通过自己在经济上的成果才能证明自己有存在的必要及自己的权威。如果一个企业在提供经济成果方面失败了，它就失败了。
7一个企业必须从它所规定的使命和宗旨出发，在—些关键领域中确定其各种目标；它必须使这些目标相互平衡、并结合互相竞争的目前需要和未来需要来使它们平衡，它必须把各项目标变成具体的战略并把资源集中于其上。最后，它必须深入考虑其战略规划，即会创建出未来企业的目前的决策。
8.经济理论中的一个基本假设是，使利润最大化是每一家企业的基本目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家作了重大的修正，用来指长期的利润；指经营管理的收入，而不是指企业所有主的收入；还包括一些非财务上的收益，如高度紧张的经理人员日益增加的闲暇，以及企业内各经理人员阶层之间的和睦关系；同时还应包括一些特殊的考虑，如限制竞争、维持管理控制、解决工资要求、防止反托拉斯起诉。
9企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客任何组织，只要是为了在市场上推销一种产品或一项服务的，就是一个工商企业。任何组织，如果不是为了在市场上推销，或只是偶尔为之，就不是一个工商企业，而且决不能像一个工商企业那样来进行管理。
11.一个企业的第二项职能就是创新——提供出与以前不同的经济满足。对一个企业来说，只是提供出任何一种经济货物和服务是不够的；它必须提供出更好、更多的经济货物和服务。一个企业不一定要变得更大，但它必须经常地变得更好。
12.管理一个企业必须始终带有兴建企业的性质。有必要取得经营上的成就。但首先必须有兴建企业的目标。先有战略，然后才有结构。管理一个企业必须是一种创造性的工作，而不是一种适应性的工作。一个管理当局愈是创造经济条件或改变经济条件而不是被动地适应经济条件，它就管理得愈好。
13.一个企业所制定的目标必须是它想要达到的，而不是适应于可能的情况(如利润最大化原理所表示的)。当人们把目光转到想要达到的这一点上来并制定了目标以后，就可以提出必须对可能性作什么让步的问题。这就要求管理当局决定，本企业目前要从事什么业务和应该从事什么业务。
14.这些人员中的每一个人，都以某种企业理论(即使是模糊的理论)作为他决策的依据。每一个人都做出有关企业内部和外部现实的各种假设。每一个人都认为某些结果是需要的，而其它一些结果并不是特别需要的。每一个人都知道“降低我们产品的价格并不会创造出新的需求”，或者“我们做这件事”而“不做那件事”。
15.绝大多数管理当局都对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂和痛苦。但是判断“我们的企业是什么？”是一个重大的决定，而重大的决定必须以各种分歧的观点为依据，使之有可能成为一个正确而有效的决定。对“我们的企业是什么？”这个问题的答案始终是在各种可供选择的方案中所作的一种选择；每一种可供选择的方案都是以有关企业及其环境状况的不同假设为依据的。它始终是一种有高度风险的决定。它总会导致企业在目标、战略、组织和行为方面的变革。
16.“我们的企业是什么？”这个问题只能从外部、从顾客和市场的观点来看，才能找到答案。顾客在某一特定时问怎么看、想、认为以及需要什么，必须被管理当局看作是一种客观事实而且像对待销售员的报告、工程师的试验或会计师的数字一样地认真对待。而且，管理当局必须有意识地努力从顾客本人那里获得答案，而不是试图猜测其意图。
17概括地说：战略规划最重要的是，第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分；第三，我们要寻找实现目标的新的、不同的方式而不是认为多做一些同样的事就足够了；最后，我们深入思考时间因素并提出这样的问题，“我们应该在什么时候开始工作，以便我们在需要的时候可以得到成果？”
18管理人员始终必须对工作和做工作两者都进行管理。他必须使工作有活力并使工作者有成就。他必须把工作和工作者结合起来。工作分析不是从确认各项操作开始，而是从确定所要的最终产品开始的。
20任何地方，如果有一种程序看来似乎难以预测，最大的可能是，它事实上是由一些完全可以预测的子模式组成的。这些子模式之所以显得不可预测是由于它们互相干扰。设计一个控制系统的关键就在于辨认出这些子模式。然后就可以使每一个子模式例行化，确立各种标准，建立起一个控制系统，以便保证该程序能在预定的准则范围内进行。”
在绪论中论述了管理的热潮及所面临的新形势和挑战，重点讲到的管理的三个任务（组织的机构的特定目的和使命，使工作富有生产力并使员工有所成就，管理机构的社会影响和社会责任），本书就是按照这三大任务分成三大部分，其中第一部分又分为企业的经济绩效和服务机构的绩效两个部分。这样全书就总共分成了四大部分。
在第一篇使命中，讲到了管理是组织的器官，组织是社会的器官，从而推出了组织的功能，和管理的功能。简单讲组织是为了它的目的而存在的，常见的一种组织形式－－工商企业的目的是为了创造顾客，所以它的主要功能有两点“营销和创新”。而管理为了帮助实现组织的目的就需要完成上一段提到的三个任务或者功能（经济绩效，使工作有效率和员工有成就，管理的社会责任）
在这一部分中作者讲到了企业的使命和目的，也就是会答“我们的事业是什么，应该是什么，将要是什么”的部分，提到了企业常见的八个目标以及如何安排优先次序和制定工作。中间
第10章提到了战略规划是企业家的技能。给我印象比较深的是他对战略规划的描述。“战略规划不是魔术箱，不是预测，它不涉及未来决策，也不是一种消除风险的企图”，而应该是“系统地进行当前的企业家决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织，有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果”
本书中把服务机构的绩效作为一个部分单独讨论，估计在当时是比较有前瞻性的，现在看来成了我们必须讨论的一个话题。作者分析了常见的服务机构和大家认为的导致服务机构绩效底下的原因，通过总结一些优秀服务机构的特点提出了要成为一个优秀绩效的服务机构的几个原则。关键还在于明确使命和建立与之对应的工作目标和对这些目标进行衡量和跟进，也就是成果管理。
在第三大部分“是工作富有效率和员工有成就感”中，作者用了九章的篇幅解释了目前面临的现状，对工作和流程的分析，工人工作的理论等，主要结论是对工作要进行工作分析，对员工要让员工承担责任，这也是使员工能有所成就的最好方法。对我最大的触动是关于工业工程的理解。他从宏观上指出了工业工程的最大作用在于对“工作”进行分析，而不是对“工作的人”，后者是导致工业工程被误用或者说被工人抵制的最大原因。我自己就曾碰到有人问我他们请来咨询公司来推工业工程，结果工人怨声载道。其实核心还是要把人当人看，而不是把人当成机器。他的建议让员工负起责任是使员工有所成就的最好的方法，我对此深表赞同。
最后一部分讲到企业的社会影响和责任。大部分内容现在已经很流行了，像管理和生活质量，社会问题对企业的要求和可能的几乎，社会责任的限度，与政府的关系等。
组织的目标是要使得平凡的人能做到不平凡的事。
道德，对于组织而言，如果有什么意义的话，那就绝非是讲道、训诫之类，或是什么好的意图，它必须是实践。明确而言，它包括以下几层要义：
1.组织的注意力必须集中在绩效上。绩效精神的第一要求就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。
2.组织的注意力必须要集中在未来的机遇上，而不是集中在过去的问题上。
3.在劳资问题决策上，无论是涉及岗位安排、薪酬待遇、升迁降职还是解聘，都必须能够体现组织的价值观和信念。
4.最后，在组织的人事决策上，管理者必须要能明确地体现：人品正直是选用任何经理人的必备条件，而且这一条件是他必须已经具备的，而不是任命后才加以培养的。对管理者的启示:
将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上。
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