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《海底捞你学不会》读后感
第一遍读《海底捞你学不会》时，不自觉的流过泪，读完后感觉自己好像缺了点什么？又不自觉的读了第二遍。
本书作者以实例讲故事的方法论证着海底捞的管理模式和海底捞精神。海底捞在管理中：
一、把员工当成家里人，突出家文化，让每一个员工都感觉在为自己做事；
二、每一位员工都有上进心，都相信双手改变命运；
三、积极的人才培养机制：统一的管理，公司统一招聘基层员工，统一培训，统一向各岗位输送人员；基层提拔，所有员工均从基层做起，并从基层提拔。基层员工内心永远都有一扇希望之窗，只要努力就有未来和希望。
四、充分信任的管理机制，公开、透明的政策，使员工们完全相信只要努力，就会有未来，因而全身心地投入工作；对同事的信任，上级和同事会无私给予帮助，进店后，全部领导层的电话，马上给员工，工作和生活上有事，都可以得到帮助；充分的权利，员工有充分的权利，打折、换菜甚至免单，事后只要口头说明即可，相应级别的管理层也都有充分的权利，免去了层层汇报的繁琐。
海底捞火锅的味道未见得多么有特色，但是他令人愉快的服务，既吸引了顾客，也吸引了优秀的员工。就是超越顾客的期望。好的服务可以让顾客满意，但是超出期望的服务可以让顾客感动。这就是这本书最大的亮点吧。全书前几章都是告诉读者，海底捞拥有什么；而最后一章告诉读者，即便竞争对手拥有了这一切，海底捞依旧还是
海底捞，竞争对手永远模仿不来，也学不来。
究其原因，还是因为对管理的不同理解，诸多原因，铸造了今日的海底捞。举例，即便是麦当劳肯德基去学习海底捞的笑容，他们的员工依然不会有太多发自肺腑的笑。海底捞店员的笑都是发自真心的。我相信，麦当劳可以要求露出8颗牙齿的笑容，但是却无法要求员工真心的笑。而一个中餐厅做服务员学历不高的乡下妹，却拥有那些完美服务教程无法企及的服务真谛。
海底捞老板：“当你同我谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和员工之间的事情；当你和员工谈话时顾客需要帮助，你和员工就要终止谈话，首先要做的是立即帮助顾客。这就是以顾客满意率为中心的优先法则。”员工也是企业的顾客。
“村看村，户看户，群众看干部”。一个基层管理者的职责：第一起带头作用，带头作用不仅指上班，也包括下班后对公司制度起带头的执行作用；第二要关心员工，要教会他们独立生活，承担责任，不断进步；第三是协调安排，如果一个基层管理者只会起带头作用和关心下属，不会协调安排，那他只能当劳模。
谢英在海底捞的第一份工作是洗碗，第二份是做员工餐，第三份才是做服务员，到现在是小区经理。像谢英这样被海底捞“造”出来的干部，优点是忠诚、尽职、业务熟练，好使管用；缺点是封闭和视野狭窄。“三无产品”要让别人认可，付出自然要多。
大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可只有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅仅有
奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理想、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当的放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。就像我们平时工作中，运输科职责之一就是监督各仓的出库差错，将差错等级分类成ABC并制定了相应的处罚措施，A类事件仓管和组长必须要受到处罚。以前每周处理差错时查明差错原因，敦促各仓相关责任人及时整改并按照差错标准实施处罚。但在现有的操作环境及操作模式下，各仓现场很难保证每周不出差错，如果我们只按照处罚标准进行处罚，不考虑出库量以及设置出库差错比例，管理人员的心理压力会更大。当然处罚不是目的，关键在于敦促各仓同样的问题不要重复出现，要让每一位基层员工都成为管理者，让他们对各自的工作标准感到清晰，目标明确，并且心情愉悦的去执行每一项工作。
公司的各项管理制度正在不断完善，企业文化正在不断升华，相信海底捞精神会在报喜鸟生根、发芽并茁壮成长。
物流管理部
何继奎
二0一一年七月二十五日
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