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论中美企业文化的差异与融合
[摘要]：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格；合资公司就是跨国文化公司。合资企业文化建设决定着跨国经营的成败。
[关键词]：文化差异
跨文化管理
企业文化融合合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式,也是中国引进先进技术和设备,学习国外先进管理经验的重要渠道。但由于中外合作双方来自不同环境、文化的国家和地区,因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异,努力搞好不同文化的融合,消除管理冲突,对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。对中美企业文化差异的认识
（一）中美企业文化特点比较及形成的背景
1、中国企业文化政治色彩浓厚。中国企业文化是一种政治与经济相结合的具有明显社会主义公有制特征的企业文化。由于中国是社会主义制度，实行的是以公有制为主体、多种经济成分并存的经济制度，所以，企业文化中特别是国有企业的企业文化中含有大量的政治内容，并受到政府机关的控制和干预，从而成为企业文化的核心价值取向。这是由于中国长期以来实行计划经济的结果，政企不分，政府成为企业的主管，企业财产属国家所有，企业人员属国家编制，企业的价值取向、行为方式、经营目标以及具体的经管计划都受到政府的控制和干预。虽然现在正在进行社会主义市场经济建设，企业逐步走上了建立现代企业制度的轨道，但是，企业文化建设的政治色彩并没有受到削弱，员工具有较高的政治责任感，企业员工一般能以国家利益为重，不管在什么情况下，都能体谅国家的难处，献身自己的工作岗位，忘我工作。
美国企业以“利润最大化”为企业的最终目标。美国是资本主义制度，美国文化传统向来推崇“成就和实用主义”，所以，总是以实实在在的“经济成就”和看得见摸得着的“硬指标”来衡量个人或企业的价值，崇拜金钱，认为赚钱就是英雄。“利润最大化”就是美国大多数企业追求的目标，尽管许多企业非常关心自己的员工，关心社会发展，认为赚取利润仅仅是一种手段，一种为社会发展服务的手段，但实质上是在掩盖赚钱的动机，以“激励”员工更加努力工作并赚取利润为目的。
2、中国企业文化重伦理道德。由于中国几千年来形成了一种“重义轻利”的思想，将“利”与“义”对立起来，重“人伦”和重价值理性的价值观念。因此，无论是干部的考察任命，还是对企业经营绩效的衡量判断，乃至于企业决策及其行为的选择和评价，在很大程度上往往都不是以客观经济效果作为评判依据，而是以伦理道德标准作为衡量的基本价值标准，形成了中国特有的注重伦理道德的企业文化特征。所以，中国企业员工集体主义意识浓，每个人只有在集体中才有意义，在企业里员工把企业当作一个大家庭，不同程度上对企业有一定的依附感和归宿感。
美国企业文化则追求卓越、不断创新的精神。无论是整个企业还是其中的每个成员，一般都不会满足于目前的现状，崇尚不断进取和发展，崇尚学习和自我改进，崇尚高效率，强调“新、快、变”，相信明天会更好，追求卓越的精神是与美国社会特别推崇的“成就、效率、进步”的价值观分不开的，追求卓越是美国企业文化的核心特征，是促使美国企业走向成功的主要动力。
3、中国企业重以人为中心。中国的企业文化建设由于几千年受儒家传统文化的影响，儒家传统文化的核心是仁义，价值取向是“忠、孝、节、义”，把它作为维护人与人之间的伦理规范，其准则是以仁义最大化，用以调整人际关系。一方面使人与人之间能够保持“长幼有序、尊卑有别”的人际关系格局，起到维持社会和企业稳定发展的作用，另一方面也有利于今天建立起“以人为中心”的企业文化。
美国企业强调个人价值的自我实现和崇尚竞争冒险的个人主义。美国企业家以及普通员工都信奉“自由竞争”和“机会均等”的行为准则，认为独立自主比依赖他人更可靠，个人利益是至高无上的，个人权利也是不容侵犯的。一切价值、权利和义务都来自于“独一无二”的个人。因此，时时处处强调自信、自尊、自我实现、突出自我和自我奋斗，企业也为每位员工提供充分发挥其潜能的机遇，鼓励个人奋斗、冒险和创新，表现出浓厚的个人主义色彩。故美国的市场经济也被称为个人资本主义,强调个人价值,强调消费者经济学。
4、中国企业文化建设个性不鲜明。我国长期以来在实行计划经济过程中所形成的思想观念和思维模式，加上企业与政府之间所形成传统“依附”关系尚未彻底解除，政企职责不分，企业缺乏独立自主的经营权，难有能按自己行业特点和性质构建起来的企业文化，也就很难有自己特色的企业文化，因而大多是形式和内容几乎一样的企业文化。
美国是一个崇尚自由，同时又在文化上易于包容其他文化的国家，在企业文化建设上非常强调规章制度和契约的约束作用，企业的组织机构既严密稳定但又具备一定的灵活性，规章制度相当完备，特别重视经营的战略目标和外在控制手段，推崇“硬管理”。在美国企业与员工之间的相互关系主要是由一系列完备的规章制度和契约来维系和调节的，实行“责、权、利”统一的人员聘任制，分工明确，对事不对人，因此，工作效率高。
（二）、中美企业文化差异的分析
1、企业追求的目标不一致。中国是社会主义国家，企业主要体现社会主义性质，社会主义企业实行的是生产资料公有制，广大员工是企业的主人，企业文化要能够很好地吸引和激励全体员工积极投入到生产经营活动中，参与企业管理，体现整体性。企业文化是企业成员的共同拥有的价值观，它能形成企业的合力和增强企业的凝聚力。企业是在国家统一领导下进行独立经营、独立核算的经济实体，必须符合国家统一的方针、政策、法律和法规，符合物质文明和精神文明建设的要求，在此基础上不断地改善企业生产经营，实现利润，从而取得企业经济的发展。美国是资本主义国家，它的企业一则把财务目标作为企业最高目标，也就是把获得最大利润和扩大投资回报作为企业的最高目标般。在他们看来，办企业的目的就是赚钱，利润多就意味着管理成功。美国企业管理者重视成本、利润等财务指标，精通的是策略、规划、模式和计量理论。
2、企业管理的中心不同。中国企业经营管理者强调在管理中要以人为本，以人为核心。认为人既是企业的主体，同时又是企业的客体。因此，把人视为企业的“协作人”，注重培养员工的集体意识、依附感和归属感。同时，又把人作为“社会人”来看待，认为人并非单纯地满足金钱的收入与生理的欲望，他们更有社会的、心理的各方面的要求。因此，关心、尊重他们，尽可能地满足他们各方面的要求，使他们为企业竭尽忠诚。美国企业在管理中，是以工作任务为中心的。他们只把人当作经营管理的客体，把人单纯地作为机械人、经济人来看待，认为金钱是刺激人们劳动的惟一动力，只要肯出大价钱，优秀的管理、技术以及对企业的忠诚都可以买来，忽视人的心理的社会需要，缺乏对员工感情和需要的了解，不善于对人进行精神激励，他们的管理者对下属的第一句话是：今天你为我干了什么。
3、员工对公司的态度不同。在中国企业中，管理者要求企业员工把企业看作是一个和睦的大家庭，在这个家庭中员工是企业的主人，为了这个大家庭的兴旺发达，同甘共苦、风雨同舟，使之与企业成为一个祸福同享、荣辱与共的生活共同体和命运共同体，员工对企业具有较强的归属感。美国企业的员工对所属公司一般没有什么归属感，员工与公司的关系往往根据公司的经营状况而变化，哪里能赚钱、哪里能得到提升重用就往哪里奔，不愿长久地停留在一个企业，对企业没有依附感。大量人员流动带来培训成本升高，促使人们追求迅速提升而忘掉公司目标，人际沟通困难，缺乏合作。员工与企业关系淡漠，只是一种雇工与雇主的关系，彼此缺乏信任感，即使每个人都很出色，但要让大家深刻领会企业宗旨，分担企业风险，为企业献身就成为不可能的了。
4、经营决策方式不同。中国企业实行的是集体决策，注重集团内部的协调，在决策方法上往往强调集体讨论，按自下而上的程序进行，重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求在公司人员中反复讨论的基础上取得一个统一的看法。美国企业实行的是个人决策，在一些重大经营问题上由最高领导拍板决策，不需要同下属讨论研究。在美国，人们信奉的是决策权必须高度集中和专断，他们认为大工业生产需要高度集中的统一指挥，决策是一种权力，不能分散，只有最上层的管理者才有权决策等。美国的这种个人决策特点是决策快，责任明确，但是，贯彻中的协调难度大，遇到的阻力大。
5、企业内部的组织原则不同。中国企业一般组织机构管理层次的划分，在权力和责任的划分上不明确，讲究集体决策，组织负责，个人职责不明确，这是由中国的社会主义性质所决定的，员工是企业的主人，把自己视为企业的共同体，企业是建立在人的基础上的，强调相互间的联系协调，发挥员工的工作主动性、积极性和员工的一专多能。美国企业强调机构层次分明，职责明确，各行其职。企业依靠各级机构实行自上而下的监督和控制，相互之间缺乏信任和协调。在美国一些大的公司为了加强对公司的控制，一般都设有一些特别行动小组的机构，这些小组遍及整个公司，一发现问题或者怀疑有什么问题，就派小组去处理。作为现代企业的管理者和员工，权责应该更明晰并应该趋于一致，企业应该转化观念，明确组织目标，完善监督机构，以更现代和严谨的组织结构和要求去配合企业的现代化管理。
6、领导风格不同。在中国，企业的领导风格基本上是协商型，注意同下属和员工之间建立相互信任的关系，领导同公司融为一体，不突出个人的地位和作用，注意倾听下属意见，想方设法增加上级和下级之间的接触。美国企业的领导风格基本上是一种命令型。美国企业信奉的是领导必须具有至高无上的权威，拥有处置一切的权力，习惯于用军队的指挥方式来管理企业，善于发号施令，下属要唯命是从，不得违背。
（三）、差异的具体表现形式：
1、物质文化的差异:物质作为一种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。中方引进美方甚至世界各地对资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式后，必须面对大量较低水平的手工劳动操作，并受到较为落后的基础配套设施所限制。要适应其高技术、大规模生产的工作环境，就需要一定的心理和文化适应期，也需要一段为时不短的建设与完善期。
2、行为文化的差异:外方企业通常采用其组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时也要求为配合生产采用了适用于自身的部分配套规章制度。但是，这样的规章制度必然还有较多地方不符合中国的国情或是仍处于适应调节期间。美方人员在许多情况下会采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。即会出现先进规章制度造成低效管理的尴尬局面，这是双方对对方管理方式和制度没有能具体了解且适应期较短所造成的。
3、精神文化的差异:企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。若在合资初期中美双方的高层管理人员只重视生产与经营状况，而忽视企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没能提炼出比较符合合资企业自身实际情况的企业精神，这就会使中美方不能齐心协力、统一行动。加之双方欠缺协调，就会导致许多决策出现分歧，状况再恶化，从而导致更大的问题出现。
二、中美企业文化融合问题试讨论。
在几百年来企业文化融合的不断摸索和建设过程中，据研究表明，企业现有的几种文化共存形式为：
一是统领，所谓统领是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。二是折衷。所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种表面和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。三是融合。所谓融合是指不同文化间在承认、重视、理解彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“合金”优势。
根据我国企业文化特点及分析差异可知道，双方的文化差异很大，所以在中美企业文化共存的三种形式中，最适用的就是融合。
（二）文化融合的方法及步骤
1、跨文化管理
中美合资企业的跨文化管理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。中国的合资企业需要跨文化管理。一方面，建立在中国境内的合资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约，它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应；另一方面，合资企业的跨文化管理具有双向性，其员工多来自中国本土，对来自国外的跨国公司的管理方式有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的，多层次的，不同管理方式的融合也是长期的。但是，东西方文化的不断渗透及融合将促使跨国公司的经营管理走向多元化和全球化。（1）客观的识别、比较不同文化差异
由于中美文化差异是客观存在的，互相接受必须建立在互相认识理解的基础上，文化冲突又是由文化差异造成的，所以必须对文化差异进行分析识别。以积极主动的态度从客观的角度去认识，多角度理解，详细区分不同文化差异的成因、表现及可能导致的问题。管理者要正确的识别和区分中美文化差异、合作方企业文化差异，分析并描述现有的企业文化。比较双方文化的异同点，这样，就可以区分出沟通协调中发生的文化障碍、文化差异及其他问题，才能更好的进行跨文化管理及针对性的措施的实施。
（2）加强企业管理者及员工的跨文化培训
跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的适应和反应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有：①对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；②文化的敏感性培训；③文化的适应性训练；④语言学习；⑤跨文化沟通及冲突处理能力的培训；⑥合作关系建立等。这种培训的目的主要有这样几个方面：①减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；②促进当地员工对公司经营理念及习惯作法的理解；③维持组织内良好稳定的人际关系；④保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；⑤加强团队协作精神与公司的聚力。不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。搞好跨文化培训有赖于一批高素质的跨文化管理人员，在可能的情况下，应选择那些在多元化环境中经受过锻炼及能掌握对方语言的人员。
（3）建立共同经营观及公司文化
建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。这一点至关重要，它有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。公司文化建设管理的另一个方面，就是依靠制度来保障文化的推行。在企业文化被导人后，仅仅通过软性的宣传和培训不可能使所有的员上都心甘情愿地接受它，还必须依靠灵活而有效的制度来巩固和维护它。特别是当中国的社会监控体系还没有完善的时候，让员工健康地成长十分重要。
2、推行本土化管理
企业合资后，应推行跨文化的本土化管理。本土化、当地化是合资企业文化核心，融入本土化管理以消除文化差异是跨国经营的重要保证。了解并承认合作方优势所在，充分利用联盟的各方优势资源，更注重运用本地人才，尽可能地让经营与管理融入本土文化之中。美方应多与国内的同行合作交流，与合作方多沟通，提取合作对方原有生产，经营，管理方式的先进之处，相信在这一系列合作中，跨文化交流与融合对企业的发展会起到巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。合资公司的本土化策略包括：①生产本土化；②经营方式的本土化；③管理制度的本土化；④管理人员的本土化；⑤研发本土化。
3、强调和谐的合作关系
企业合资后，必须建立“结盟取胜、双赢模式”的发展战略，所以应强调建立和谐的合作关系。企业文化也要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”这给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。因为企业联合、兼并的过程中，不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异。各个企业都有各自的文化特征，创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、员工素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。所以，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。因此，要抓好三个方面的工作：一是要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况区别对待；二是要双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。三是加强公司内部文化交流，企业内的多方员工能在融洽的人际环境中工作生活。
4、共建学习型团队和文化 企业合资后，要着手建设学习型组织的企业文化，即企业中的每个人都要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织。随着知识经济的到来，我们已进入了信息爆炸、知识更新速率不断加快的时代，所以21实际已成为强调“把人作为发展的中心”和强调构建“学习型社会”的世纪，人的发展需要学习型组织，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，其管理的核心是发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。有学者在著作中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织和对企业的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。因此，企业只有建设学习型组织的企业文化，才能适应科技、信息社会更加迅速发展的时代和知识经济发展的要求，才能跟上时代的步伐，立足国际市场参与国际市场的竞争。可通过分层次、多渠道、多形式开展各项培训活动来提高团队学习能力、强化员工素质。
5、提炼出新的企业精神
熔铸企业价值观、企业目标、企业道德、企业经营等观念形态，提炼出富有特色的超越文化差异的企业精神。企业精神是企业文化总和的高度浓缩、升华和集中反映。在国际管理学界广泛的一种说法是：企业员工的知识再多也不如他们的智力作用大，智力再好也不如员工素质起作用，而素质再好又不如员工的觉悟作用大。企业精神实质上是一种能够充分激发员工觉悟和能量的有力武器。企业合作体制、结构的变化，要求企业文化战略也要适应这个变化。为此合资企业必须积极的思考和实践。抛弃一方统领一方的观念，尽快融合双方的差异，找出共同点。根据企业自身的特点，发展、建设彰显自身特色的企业精神。
企业文化就是企业精神,企业精神就是企业灵魂,企业文化是企业之间最高层次的竞争,企业惟有具备雄厚的企业文化力量,才会在21世纪全球化的竞争中立于不败之地。随着经济全球化的发展，我国企业逐步走向世界,各国企业也在走向我们。由于文化差异,企业在共同合作和经营中将不可避免地出现文化冲突,但是出于中外企业双方共同利益的需要,中外企业文化会出现相互融合、优势互补,从而发展成为一种“合金”文化。
参考文献：
1、樊文富 中美企业文化差异分析及两国企业合资后对文化融合的探讨《沿海企业与科技》 2004年第1期
2、周钟 合资企业的文化整合《国际市场》 2001年第6期
3、郑 宁，胡琳瑜 企业并购中的文化冲突与文化整合《企业经济》 2004第6期
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