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修改稿：加强了与周大福高层文化理念的联系，同时增加了香港文化与大陆文化在周大福企业中的分析和描述。大陆地区的企业文化观念在改革开放的背景下，近30年发生了剧烈的变化。其中比较明显的特征有：无论企业还时员工，诚信体系的崩溃，不重视道德力量；个体思想观念由原来重集体主义逐渐转变为重个人主义，同时带有鲜明的利己特征；个体拜金主义思想日益明显等等。但由于周大福在员工的选择上，采用适用的原则，所以目前在大陆招聘的员工所处的社会阶层，仍然受到中国传统文化的影响较多，受到社会剧烈变化带来的道德观念的冲击影响相对较少，所以大多数员工，进入企业之后，比较容易认同周大福企业文化中，重诚信、轻个人；重道德、轻利他；重付出、轻拜金的思想。目前的周大福企业文化，受到大陆改革开放中思想变革的影响较少，仍然保留了鲜明的香港华人企业的特征。但随着企业在大陆的进一步发展，员工的不断增加，周大福文化中的理念必将与大陆改革开放所形成的个体理念有更激烈的冲突。
第三节 周大福企业文化的国际比较
纵观周大福企业文化发展的历程和不同时段所形成文化元素，可以发现周大福的企业文化发展过程是以东方家族式管理模式为起点，在公司不断发展壮大的管理实践过程中不断自我改良，不断尝试采用并融合西欧模式、日本模式及美国模式的一些特点，并结合大陆企业员工素质的基础上，逐步形成了现有的企业文化。东方家族式管理模式，即华人模式，主要是指台湾、香港、澳门和海外华人、华侨开办的企业，由于历史和政治的原因，在这些地区的华侨中，中国传统文化保留的比较完整，他们兴办的企业在经营和管理的方式方法上也有鲜明的民族特色，在企业内部形成了独具特色的企业文化。其主要特征为深受中国传统的儒家思想和道家文化的影响，东方家长式的企业管理，重视社会道德力量。儒家思想本质上是入世的，于是，华人办企业有“实业救国”的理想，有“经世致用”的愿望，有自立自强的雄心；这些文化元素在周大福企业高层理念中，有明显的印记。同时，儒家思想重人和，提倡“和为贵”。自孟子提出“天时不如地利，地利不如人和”之后的2000多年来，积极有为的政治家，管理者都奉行这一原则，华人企业家也不例外，把择人、用人看作企业经营好坏的关键。周大福的企业管理中，我们也发现了鲜明的人和思想，在高层的理念中，重视工作上的平等和对员工的尊重，并有效的将该理念层层的传递下级管理者，这是实现人和的重要基础。道家文化本质上是无为的，但道家文化对辩证法的运用出神入化，有无为无不为、以柔克刚、以屈求伸、以退为进的主张。以儒、道两家精神为主，加上兵家的谋略，就形成了华人企业文化的主导。所以，海内外华人企业一方面都有创业的雄心大志，勤劳肯干；另一方面，重视人和的因素，形成家族式的管理，并讲究经营策略。
华人企业文化的一个重要特点是企业家族化。大部分华人企业家都是一些仁慈的家长式领导人，具有许多家长式的特征。他们大都是企业的创业者，经过艰苦奋斗赢得了企业的成功。在用人方面，特别是选拔管理人员，不是以一定的客观标准来衡量，在企业管理方面，不重视组织结构的上下级关系，而是强调晚辈对长辈的尊敬和服从关系。即使企业规模的扩大和企业制度的创新，需要引入其他股东共同投资，华人企业一般也极力谋求控股或企业最大股东地位，以保持家族对企业的控制。家长的专制与慈爱，手足的亲情与相残等现象在华人企业中交织在一起，构成了独特的家族式企业文化。我们在周大福的企业管理体制中发现，周大福强调的“家”文化，实际上就时强调家长式的管理，在上下级关系中强调晚辈对长辈的尊敬和服从。同时，在选拔管理人员上，主要以上级主管的主观判断为主要权重，但我们发现，由于企业规模的不断扩张，周大福也正在试图建立一套应用客观标准来衡量选拔员工的体系，来解决企业规模巨大，带来的用人失误的问题。华人企业文化的另一个重要特点是重道德表率，重人情，轻制度建设，轻过程，重结果。大多数华人企业家都是白手起家，经过常人难以想象的艰苦奋斗才获得成功，成功以后，仍然保持着勤劳节俭、朴实谦逊、事必躬亲的作风，成为企业员工的道德楷模。企业家也以此为荣，经常以亲身经历来要求、鼓励员工。员工好坏的标准首先是品行如何，工作能力倒在其次。品行好的员工即使能力平庸也会受到鼓励和奖励，能力再强的员工一旦品行不端也难以被企业容忍。这些特点在周大福企业中，也很鲜明。但是，我们发现周大福根据企业外部客观环境的情况，在进一步提高管理水平的意图下，主动调整自身的问题，试图改变轻制度建设、和重结果，轻过程的思维方式。比如，目前企业很重视流程和制度建设，并逐渐开始重视流程和制度科学化。但是周大福企业文化，仍然只是在形式上进行了进化，在管理上是强调勤奋、付出和领导亲身示范的理念。
周大福企业文化发展中一个重要的因素是香港企业华人文化与大陆改革开放所逐渐形成的文化观念的冲突与融合。大陆地区的企业文化观念在改革开放的背景下，近30年发生了剧烈的变化。其中比较明显的特征有：无论企业还时员工，诚信体系的崩溃，不重视道德力量；个体思想观念由原来重集体主义逐渐转变为重个人主义，同时带有鲜明的利己特征；个体拜金主义思想日益明显等等。但由于周大福在员工的选择上，采用适用的原则，所以目前在大陆招聘的员工所处的社会阶层，仍然受到中国传统文化的影响较多，受到社会剧烈变化带来的道德观念的冲击影响相对较少，所以大多数员工，进入企业之后，比较容易认同周大福企业文化中，重诚信、轻个人；重道德、轻利他；重付出、轻拜金的思想。可以认为，目前的周大福企业文化，受到大陆改革开放中思想变革的影响较少，仍然保留了鲜明的香港华人企业的特征。但随着企业在大陆的进一步发展，员工的不断增加，周大福文化中的理念必将与大陆改革开放所形成的个体理念有更激烈的冲突。
应该说，周大福企业文化继承了中华民族传统文化的精华，在实践中取得了成功，重要的是能够随着经济的发展和社会的进步，根据企业外部的客观环境，主动的自我进化，主动的自我发展，克服华人企业文化的局限性，比如，封建家族观念、非理性管理作风、轻过程重结果等因素。我们在周大福企业的文化元素中，也可以明显发现，企业员工封建家族观念的淡化，管理重结果等文化因子的积极改良的尝试。
同时，我们发现周大福企业在自我进化的发展过程中，不仅限于改进华人模式中传统的企业文化元素，也借鉴了国际上其他文化模式的特点。比如，在周大福企业内部管理中，很重视引导员工参与管理工作，并组织成立了工会组织，而企业员工参与公司管理的愿望也很强烈，而且企业树立了员工之间平等、尊重的意识，努力营造归属感。这是典型的西欧文化模式。西欧国家的企业文化除了重视质量观念和勤俭节约的传统以外，最重要的特征就是重视职工参与企业管理。在西欧很多国家政府，用法律的形式规定员工在企业中应发挥的作用。有些企业不仅设有由管理人员和职工代表组成的各级工作委员会，职工参与管理企业，共同解决工作上的问题。同时，企业尊重为本企业工作的员工，员工对企业也有一定的归属感。在这种文化中，员工参与管理、提出工作建议的愿望比较强烈，也使得员工获得心理上的满足，因而劳动积极性也比较高。周大福借鉴了这些特点，并已经把这些理念融入到企业的文化之中。但是，我们在调研中发现，企业虽然努力营造归属感，发动员工积极参与管理工作，但只能说有一定的效果，至于如何衡量这些效果，如何在管理实践中取得更好的效果，似乎没有一个理性的答案。
我们还研究发现，周大福企业目前的管理模式，或者说管理控制系统，正由传统的非理性管理，向理性化管理发展；管理控制系统正经历由传统的家族协作性和官僚政治型向带有预算机制和业绩评价机制管理控制系统发展。比较典型的特征就是企业自主开发的TMQ系统，即工作量化系统。该工具利用信息技术，以科学地量化地评价个人工作成果为目的，由周大福自己的技术团队开发。虽然该工具还有很多不完善的地方，但充分反应了企业高层对建立理性化的管理控制系统的要求。而在国际企业文化模式中，强调理性主义管理是美国文化的重要特征。这种文化重视个人的作用，提倡个人主义、英雄主义和理性主义，具有强烈的竞争意识，强烈的奋斗意识和进去精神，强烈的自我驾驭生活的意识，明显的雇佣观念和淡漠的人际关系等特点。美国企业文化的核心有两条：一是突出个人能力，强调个人作用；二是重视管理硬件，追求理性化管理。
这种个人能力主义的企业文化在企业管理中表现在三个方面：一是尊重个人尊严和价值，承认个人的能力和成就。二是强调个人决策和个人负责，美国企业工作岗位以个人为主，具有严格的岗位职责规范和明确的责任、权限。决策以个人为主，个人负责，很少采取集体决策的形式。即使在决策前允许下级参加讨论，但最终决策权还在个人。在决策的过程中，每件事都有人负责，每个人都恪尽职守，工作相互推诿的现象比较少见；三是企业奖励针对个人，充分调动个人工作的积极性。谁做出贡献就奖励谁，个人以此为荣。
美国企业文化的另一个特点就是注重理性主义。理性主义企业文化追求明确、直接和效率，生产经营活动是否符合实际、是否合理、是否符合逻辑为标准。其具体表现是：一是求真务实，形式主义和文牍主义比较少。企业上下级及同级之间的关系讲究实在和独立性，不虚伪，相互沟通意见直接、明确，员工从事每一项工作讲究实际意义。如美国企业的质量管理小组就信奉“爱怎么干就怎么干，只要干得有意义、有效果就好”。企业中开会也务实，主题明确，有什么说什么，说完就散。企业求实精神很强，加上美国人乐于创新和冒险，所以美国企业能够容忍员工因创新和冒险所犯的“合理”错误，只有犯过“合理”错误的员工，才被认为是创新能力强、有发展前途的人。二是提倡科学管理和合理，重视组织机构和规章制度的作用。20世纪初，泰罗创立科学管理就是从时间、动作研究及着眼于组织机构合理化开始的。后来，美国企业继承了这种传统，比较注重合理的组织系统、合理的管理程序、合理的职责分工、合理的工作标准、科学的规章制度、科学的管理手段和先进的管理方法。受这样企业文化的影响，企业内部组织结构比较严密、职责明晰，像事业部制、矩阵制、多维制等。美国理性主义企业文化重视制度、轻视感情和“面子”，管理中较少受人情关系纠葛的影响。
以上两种美国企业文化的特征中，突出个人能力的企业文化，确实对调动职工的劳动积极性起到了积极作用，激励了职工的竞争、创新和冒险精神，减少了人际关系的摩擦和能量内耗。但也有负面的影响：一是员工合作意识比较差，影响整体力量的发挥；二是员工对企业缺乏感情，把企业当作赚钱的工具和实现个人抱负的场所，对企业的责任感比较差，企业员工的流动性较强，缺乏对企业的集体荣誉感。而美国的理性主义文化一方面为提高企业效率奠定了良好的基础，但另一方面又为发挥团队作用形成障碍。由于企业只重理性、效率，缺乏感情与弹性，再加上等级森严的人事制度和各种硬性规定，使得企业管理刚性有余，而柔性不足，压抑了人的感情，在企业经营出现暂时困难时缺乏必要的凝聚力。
把美国模式的企业文化与周大福企业文化的比较时，我们发现周大福企业文化中出现很多似乎矛盾的地方。比如，她重视集体主义，但使用了强调个人能力的工具——岗位职责说明书；她本质上重视感情，但形式上，强调制度第一，感情第二；她强调求真务实，但形式主义和文牍主义在企业中也比较常见；她淡化人情关系的纠葛，强调就事论事，但处理实际问题时，又遵循儒家“人和”思想；她重视员工合作，但又利用了TMQ个人工作评价系统，增强了员工的竞争意识等等。总之，我们看到周大福企业文化传统华人模式中的文化元素与美国企业文化模式下的文化元素之间，存在大量的交融过程。最终能够融汇成一个什么样的新文化模式，如何在管理实践中更好的把握并解决这些互相冲突的理念，甚至将组织绩效发挥的极致。仍然是一个值得继续研究的课题！我们认为，形成这样局面的原因，一方面因为西方的管理思想和管理工具，在目前中国企业管理实践上处于支配地位，并且易于在管理层面的实际操作，所以被企业作为管理工具经常采用；另一方面是因为以儒家、道家文化为基础的东方家族式管理，由于道家无为而治的思想，导致目前缺少显性的、通用的管理工具，从而导致该文化背景下的企业的管理控制系统仍处于较为原始的阶段，不能适应现代企业所处的环境竞争需要。在周大福，我们也发现了团队精神的痕迹。我们知道日本企业文化的精髓就是团队精神。日本传统上是一个农耕民族，受中国传统儒家文化影响较深，具有长期的家族主义传统和较强的合作精神和集体意识。日本的家族主义传统和与之相联系的团队精神渗透在企业管理的各种制度、方法、习惯之中，使企业全体职工结成“命运共同体”，企业与社会“共存共荣”。职工与企业之间保持着较身后的“血缘关系”，员工对企业坚守忠诚，信奉家规，对企业有着很强的归属感。正因为日本企业吧培养团队精神视为企业的灵魂，所以，即使是企业经营者，也把自己放在“命运共同体”成员的位置上，提出不能把公司视为私有财产，不能随便拍卖。由于各方的合作是建立在共同属于一个公司这样的信念之上的，所以日本企业是一个有机组织，相比之下，美国企业则是一个机械组织。我们在周大福也发现了提倡团队精神的印记，比如组织骨干员工进行拓展训练的活动、组织各种类型的业余体育活动锻炼组织凝聚力的活动等等。很明显，公司高层在试图借用日本企业文化特种中团队精神的理念来试图加强本企业文化，使企业运营达到一个理想的效果。
然而，日本企业的团队精神不是空洞的，在大中企业管理实践中有三项重要的制度作为保障。一是终身雇佣制，一般不轻易解雇职工，使职工产生成功共享、风险共担的心理。这种制度并不是法律规定的，而是日本家族主义传统的一种体现。二是年功序列工资制。晋升工资主要凭工龄，相应的职务晋升也主要凭工龄，这就限制了工人的“跳槽”现象，鼓励工人“从一而终”，在一家企业干到退休。这种制度是以论资排辈为基础的，在企业看来，雇员服务时间长短和对企业的忠诚程度比工作能力更重要。三是按企业组织工会，把劳资关系变为家族内部关系，劳资之间的冲突和交涉只限于企业内部，强调“家丑不可外扬”。这三项制度象三条无形的绳索，把工人们捆在一起，使他们团结一心，为企业竭尽全力。而团队精神在企业具体经营管理中，主要表现在以下三个方面：
首先，提倡集体主义管理。在决策中，上下级之间除进行正式沟通以外，还像“兄弟”一样进行各种非正式的沟通，自下而上集中多数人的智慧。一项政策往往经过反复酝酿，直到取得较为一致的意见后方拍板定案。这种做法虽然令欧美企业大惑不解，有时也影响企业效率，但在客观上却能起到群策群力、增强下属参与感、强化团队意识和协调感情的作用。与此相联系，在决策执行中强调合作互助，有意模糊个人的权限和责任，不突出个人，但个人却吧集体看得高于一切，体现着较强的集体责任感、集体荣誉感和工作献身精神。
其次，提倡着眼于人的管理方式，通过建立全能的生活设施，组织各种社团组织，开展体育比赛及送结婚纪念品或生日蛋糕等，让职工感受到企业的温暖。特别是日本企业普遍开展的员工广泛参与的QC小组活动和合理化建议活动，成效尤为显著，这两项活动也充分体现了企业对人的重视和职工对企业的高度责任感。据统计，在日本企业的QC小组已超过100万个，每年发布的成果100多万项，创造价值几十亿美元。企业合理化建议活动更是盛行不衰，人人积极参与，每年职工提出的合理化建议都在数千万件以上，产生的积极效益也是惊人的。
第三，日本企业的激励制度主要是着眼于团体，而不是个人。日本企业普遍认为如果太突出个人，不利于团队集体的合作。在管理中，只有把集体激励和终身雇佣制结合起来，才能使整体效率最高。相应的企业人事管理也以整体效率为出发点，多采用论资排辈的办法，避免因完全量才使用，而在一般员工中产生不安全感，降低团队士气，遭到习惯于团队工作的员工反对。
强调团队精神的日本企业文化，固然有发挥整体力量、强化集体意识的作用，但是，也有压制个人能力、妨碍竞争、不利创新等负面影响，甚至也存在文山会海、效率低下等现象。我们看到周大福在经营管理中，在激励体制上正试图采用等级制和年限制结合的办法，树立员工长期为企业服务的理念；在奖励上也以团队激励为主，经营管理的本质上还是集体主义为核心。但我们认为，虽然周大福的高层鼓励并发展企业的团队精神，但如何在企业经营中，发挥作用，缺少清晰的思维脉络和具体的手段。比如，在完成组织绩效的过程中，团队精神到底发挥了多少作用，似乎还是模糊的。此外，作为团队精神的载体，周大福的“家”文化，还面临这一个大“家”，众多小“家”的内部利益博弈问题。
综上所述，我们比较华人企业文化模式、欧洲企业文化模式、美国企业文化模式和日本企业文化模式之后，可以发现周大福企业文化是以东方家族式管理模式为起点，在公司不断发展的管理实践中不断自我改良，不断尝试采用并融合西欧模式、日本模式及美国模式的一些特点，逐步形成了现有的文化。她吸收了欧洲企业文化模式的重视员工参与企业管理和尊重员工的理念；借鉴了美国企业文化模式中理性化管理的思维方式，试图建立一套明晰的企业管理控制系统。同时，她试图吸取日本企业文化模式中的团队精神，试图利用“家”文化，解决归属感和人员流失等问题。周大福企业文化的发展是在当今世界国际化大背景下，以商业实用主义为核心，不断吸收和借鉴国际上其他企业文化模式中的元素，来解决自身发展中遇到的实际问题。
虽然，我们看到了周大福企业文化目前存在许多问题，比如没有解决如何文化力由理念上的“虚”变为执行上“实”的问题；企业文化发挥导向功能、凝聚功能、激励功能、规范协调功能和效益功能上，效果不明显并且无法衡量；企业文化的内部传递仍然以隐形传递为主，强调亲身示范的作用；但对于文化信号的接收一方，理解并实践企业文化的效果无法控制；在管理工作上，主要是一种至下而上的驱动，而缺少至上而下的管理，以及两者有效的结合等等。然而，静态的观察和评价周大福企业文化的不足是没有任何意义的，因为周大福本身是一个带有鲜明的自我进化特征的企业，相信随着竞争环境的日益激烈，管理水平的不断提升，周大福的企业文化将会日趋完善，最终将解决儒道思想在公司治理中的难题。
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