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人员调配管理制度范例
一、人员晋升管理制度范例
第一条本公司各部门经内部人员调整不能满足经营管理和业务发展对人力资源的需求时，采取晋升的方式引进人才，为此，特制订本制度。
第二条确定用人单位岗位编制的原则。
（1）符合公司及本单位长远发展规划、经营战略目标和为此需实现的利润计划的需要。
（2）符合目前或近期生产、业务的需要。
（3）需做好劳动力成本的投放产出评估。
（4）有助于提高办公效率和促进生产、业务开展，避免人浮于事。
（5）适应用人部门领导的管理能力和管理幅度。
第三条公司聘用人员首先应具有良好的品德和个人修养，在此基础上选择具有优秀管理能力和专业技术才能的人员。各岗位人员要力争符合德才兼备的标准。
第四条为鼓励员工积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，作为公司员工晋升及调任的依据。
第五条本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升迁。
第六条公司员工中的工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。对员工的晋升应当严格要求，公平对待，对公司所有在职员工实行公平公正的晋升机制。机制内容如下。
（1）晋升原则。
①能调动大部分员工的积极性，提升的结果使大部分员工都心服。
②员工之晋升及调任，应以各部门编制职称及人数为基准，遇有缺额时始得办理。③各部门编制职称及人数，每半年至少应检讨修订一次，并于每年六月、十二月前提报人力资源部转呈总经理核定。
④各部门之职称及人数编制以部门为单位，若其总人数未达编制人数时，为人员训练培养需要，得以较低职称人员占用较高职称之编制缺额。
⑤晋升各级主管以先晋升副主管再晋升正主管为原则，其任职副主管经历至少应满六个月以上，并经考核适任，始得晋升为正主管。
（2）晋升条件。
品行良好，工作表现突出者；未违返公司任何纪律，忠于公司，在公司效力三个月以上且表现良好者；积极做好本职工作，成绩突出受到公司表彰者；身体健康并达到以下一条或多条条件者，可给予晋升。
①业务有突出专长，个人年创利突出者。
②连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者。③非本人责任而为公司挽回重大经济损失者。
④领导有方，所领导的单位连续几年创利达到公司要求或成绩显著者。
⑤领导亏损部门扭亏为盈，经营管理有方者。
⑥有其他突出贡献，董事局或总经理认为该给予晋级嘉奖者。
⑦对成绩特别突出或贡献特别重大、同时具备领导才能者，可给予晋升薪级。
（3）有下列情况之一或多者，不得有晋升的机会。
①品行恶劣，对公司造成损失者。
②上季度曾记过或考核不合格者。
③拖欠账款不清。
④参加非法组织。
⑤吸食毒品。
⑥经医院体检，本公司认为身体不合格者。
（4）晋升程序。
①人力资源部会同各部门进行晋升前筛选准备工作。
②确定需晋升的岗位、人数、要求（包括性别、年龄、学历和工作经验等）；拟定日程安排；编制笔试问卷和审核纲要；成立审核小组；准备需要的其他事项。
③人力资源部会同各部门通过员工推荐、本人自荐或部门提名等形式筛选出表现比较突出的人员，并列出中选人员名单。
④人力资源部会同各部门对中选人员进行综合能力分析，包括职员品行分析、生产部门业务能力分析、主管能力考核、综合能力考核。
⑤人力资源部汇集、整理材料，会同晋升用人部门根据要求进行初次筛选，向中选人员发出考核通知书。
⑥人力资源部组织中选员工参加第一次考核，员工须填写“甄选人员基本情况登记表”，人力资源部对被考核者填写的“甄选人员基本情况登记表”进行整理、分析，组织被考核者个别面谈，进行评审。
⑦人力资源部会同用人部门根据第一次考核结果进行第二次筛选，向中选人员发第二次考核通知。
⑧人力资源部组织应聘者参加第二次考核，主要进行文化试题笔试。
⑨人力资源部会同用人部门根据第二次考核结果进行第三次筛选，向中选人员发第三次考核通知。
⑩人力资源部会同用人部门组织员工参加第三次考核，组织被考核者个别面谈，进行评审。
⑪人力资源部会同用人部门根据评审结果确定待晋升人员名单，需对待晋升人员进行岗前工作技能和管理能力培训。
⑫人力资源部会同用人部门对待晋升人员进行综合评估，确定晋升人员名单；上报总经理审批，审核后向中选人员发出晋升通知，向落选人员发辞谢鼓励通知。
（5）晋升监控。
人力资源部会同用人部门需对晋升后人员进行为期三个月的后期跟踪考核，每月月底考核一次，每次都需进行以下几项的考核：职员品行分析、生产部门业务能力分析、主管能力
考核、综合能力考核。
第七条总经理提名的晋升由总经理批准；属总经理聘任的员工，其晋升由总经理审核，人力资源部和各部门提名报总经理批准。
第八条本制度由公司人力资源部负责解释。
第九条本制度经总经理审查公布之日起实施。
二、人员晋升实施规定范例
第一条晋升的定义。
晋升是员工在组织中向较高职位的移动。员工得到提升后，将拥有更大的权力，获得更多的报酬，同时，也将承担更大的责任，面临更大的挑战。
第二条晋升决策的注意事项。
（1）应该事先制订一个明确的、具体的晋升政策，规定晋升的程序和方法，并向相关的员工公布这些政策的内容。
（2）应该让所有符合资格要求的员工都作为晋升的候选对象，保证有公平竞争的机会。
（3）严格按照晋升的标准和程序，依据标准化的可信的资料来筛选候选人，而不要根据领导者的个人好恶或主观印象来指定晋升者。
（4）要提高员工对于晋升决策的民主参与程度。
（5）作晋升决策之前，应该与有关的候选人进行充分的沟通，了解他们的职业发展规划和晋升的态度，不要强迫员工改变他们热爱的职业方向。
（6）作晋升决策后，应该与未晋升的候选人及时进行沟通，向他们解释晋升的有关事项，争取他们的理解与合作，尽量减少晋升决策可能带来的负面影响。
第三条影响员工晋升的因素。
（1）工作能力：员工在原来的职位上是否表现出较强的工作能力；是否具备新的工作职位所要求的知识水平和工作技能。
（2）过去的工作经验、资历与工作业绩。
（3）完成职位所需的有关培训课程。
（4）工作责任心等。
（5）具有较好的适应力和潜力。
第四条晋升操作程序。
（1）人事部门根据政策，在每年规定期间内，依据考核办法协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请上级核定。
（2）凡经核定的晋升人员名单，人事部门以人事通报发布，对晋升者个人则以书面形式个别通知。
三、人员降职实施规定范例
第一条降职的定义。
降职是一种与晋升相反的职位变动，是将员工调到比其原来的职位低的岗位上去的过程。在一般情况下，降职对员工是一种不幸的事件，它意味着工资减少、地位降低、职业发展受挫；它可能使员工自尊心受到伤害、情绪上受到打击，工作积极性和工作效率也可能降低；它还可能使员工产生愤怒情绪，做出对组织不利的行为。因此，管理者在做出降职决策时必须非常慎重。
第二条降职的原因。
（1）降职可能是纪律处分的措施，即组织以降职来惩罚那些严重违背规章制度的员工。
（2）降职也可能是员工失职或表现不佳的结果，即组织不得不将那些无法胜任本职工作或者因重大失误给组织带来损失的员工安排到工作要求较低的职位上去。
（3）降职可能是由于员工本人的健康原因或工作意向的改变，以至于不再适合在原来的职位上工作，而换到一个工作负担较轻的低级职位上去。
（4）降职也可能是由于组织裁员或裁减组织结构层次造成的。在这种情况下，一些高级的职位被取消，但组织仍想保留高素质的员工，于是将他们安排到低一级的职位上。作为补偿，组织往往会保留这些人原有的工资和福利待遇。
第三条采用降职时的注意事项。
（1）降职决策的做出应该遵循一套合理的程序，应该先取得能够充分支持降职决定的事实材料，做到有理有据。不应该凭企业领导者的个人好恶来决定员工的降职。
（2）有关降职的意图和具体原因应该向被降职的员工通报，允许其提出不同意见，并与之心平气和地进行充分的沟通。
（3）在公布降职决定后，应该照顾到被降职员工的情绪反应，努力维护其自尊心，在必要的时候，对其进行耐心细致的说服和劝导工作。
四、人员调动实施规定范例
第一条人员调动的定义。
调动是员工在组织内部的水平移动，它可以是同一级的不同职位之间的移动（等同于职位轮换），也可以是保持职位不变的情况下改变工作地点。
第二条人员调动的原因。
调动可以作为组织的一种工作安排，由组织首先提出，也可以作为员工的一种工作期望，由员工首先提出。调动的主要原因有以下几个方面。
（1）为了适应组织机构调整的需要：有时，组织为了自身发展，或者为了应对外部环境的变化，会对组织机构进行调整，设立一些新部门或撤销一些旧部门，相应地，需要对有关的员工进行内部调动。
（2）为了保证主要提升渠道的畅通：由于提升机会有限，一些工作表现出色但又因为某些原因不可能被提升的员工会堵塞提升渠道，影响在其职位之下的高素质员工的职位发展，为了让这些高素质员工能够顺利得到晋升，组织可能会将那些堵塞提升渠道的员工调换工作。
（3）为了满足员工的个人意愿：有时，员工可能因为个人原因，如家庭居住地的搬迁、上下班的交通问题等，而想在不离开本组织的条件下调换工作地点；有时，员工也可能因为自己的兴趣爱好而想换到另外一个职位，这时他们都会提出调动申请。
（4）为了缓解人际冲突：如果两个工作关系非常密切的员工不能和谐相处，其人际矛盾对工作难免产生负面影响。解决这种冲突的方法之一就是将一方或双方调离原来的工作岗位。
（5）为了给员工提供学习多方面技能的机会：一些希望晋升的员工会主动寻找水平调动的机会，以在不同的职位上学习新的技能，积累工作经验，为自己的职业发展做准备。组织也会特意让工作能力强的员工进行职位轮换，使他们积累职位资格，以便在合适的时候将他们提升到更高的职位。
第三条人员调动的注意事项。
（1）要仔细分析调动对于组织和员工个人利益的影响，尽可能兼顾二者的利益。
（2）应制订明确的调动政策和程序，包括调动的申请办法、审批程序、工作交接的方式和要求、调动费用的安排。
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