第1篇：企业管理论文
企业管理
一个企业的蓬勃发展和历久弥新所需要的并不仅仅是优秀的员工和卓越的领导，它更需要是一个企业拥有适合自己并适合这个时代的管理体系。而我在这篇文章中所讲的是一个属于20世纪刚刚发展起来的新兴理论——质量文化管理。质量文化是质量管理发展到一定阶段的必然表现，是质量管理理论发展与实践的高级阶段。质量文化是企业文化的一部分，是企业文化中涉及质量方面的那一部分，一般包括质量价值观、质量意识、质量态度等，体现在企业的产品、服务和员工素质上①。它是文化的一部分但也与质量管理密不可分。质量文化既是质量与文化的剖离，又是质量与文化的结合。在我看来质量文化是企业最必不可少的。
一、中国产品质量与企业文化现状
中国企业处于蓬勃发展期但也处于摸索探寻期，它的现状令人忧心。
（一）中国产品质量现状
众所周知，中国是世界有名的“制造工厂”，但令人遗憾的是我们仅仅只是“制造”却没有“质造”。我国出口的产品多以价格取胜，而非质量。中国产品质量差的事实似乎在我们国人和诸多的外国人的心目中已经成型。今年日本出现一新词——爆买，这一词是针对中国游客赴日疯狂购买而产生的，中国人爆买的东西中最被大肆宣扬的是马桶盖和电饭锅，究其原因是因为日货的质量和适用度较国货好。同时就在今年9月初进行的“质量利剑”的活动中，中国质检总局在仅仅两个月的时间中共检查生产企业6702家，查处案件440件，涉案货值1086万元。这时间之短，涉案数量之大，足以从正面展现出中国产品的质量之差。但我们已经越来越重视质量问题这是一个不可否认的事实。我们都知道世界有三大质量奖，但我们中国的质量奖也终究是千呼万唤始出来，首届中国质量奖于2013年12月16日进行颁奖。同时中国有专门关于质量问题的《中国质量报》以及每一年度都会提出的“质量之光”的评比，评比涉及年度质量事件、人物、企业、①孟浩，赵仁信：《基于企业文化的中国企业质量改进研究》，《企业改革与管理》2015年06期。F276 热词、品牌、地标产品、城市等等。
（二）中国企业文化现状
中国一直标榜千年文化古国，在企业文化方面我们确实丰富多彩，但却没有多少企业是能够真正的做到以文化管理企业。当然，我在这里所说的企业文化是指企业的精神文化而非物质、行为、制度文化以及中国所特有的口号文化、酒桌文化。中国的企业文化总是与传统的儒家文化息息相关，但急躁的我们总是图快图利，而放弃儒家精髓中的“仁”、“义”、“礼”。再看看我们口中的日本鬼子，他们的企业发展建设就处于世界领先位置，同时他们将企业文化中的精神文化与日本传统的武士道精神结合的很好。
二、以出行看中国企业与外国企业的质量文化
质量文化是质量管理理论发展与实践的高级阶段。以下所讲的波音公司、丰田公司还有中国航天科技集团公司都是这么做的。
（一）日本丰田公司的质量文化
出行对于现代社会而言是必不可少的，关于出行我们首先想到的第一就是私家车。不同的人对于私家车的喜爱各不相同，有的注重性能，有的注重外表，有的注重安全，也有的注重质量。关于质量，我相信绝大多数人想到的都是日本的丰田汽车。他以自身卓越的性能和优良的品质赢得了世界的关注，跃身成为仅次于美国通用汽车的世界第二大汽车公司。或许很多人认为丰田公司之所以成功是因为做到了对于公司进行了质量管理，但我却不这么认为，我认为他们是做到了质量文化管理。丰田已经将对于质量的追求融入到了企业文化中，已经将质量文化融入到了员工的心理以及行为中。丰田公司的精神即是“丰田纲领”，其中有一条是这么写的：切戒奢侈浮华，力求朴实稳健。这条纲领在我的眼中就是他们追求质量的一种方式。其次，他们实行全面质量管理。同时，对于经营理念中对于产品的理念是以零缺陷为最终目标，追求高质量。这就要求一代又一代的丰田人以此为目标进行对汽车的设计和生产。在我的对丰田公司进行进一步了解之后，他们的有一项规定十分让我震惊, 公司规定任何一位作业人员在发现产品质量问题时都有权停止全线生产, 以便纠正质量偏差, 消除产生质量缺陷的原因。当然以上所讲的作业人员指的不是技术人员而是任何一位普通的生产线工作人 2 员。当然这其中让我惊讶的不仅仅只是公司的规定，一个公司做出这样的规定固然不同寻常，但在我看来员工可以做到这样的魄力去停止整条生产线更让人震惊。对比之下，假设在中国也有一家公司有这样的规定，到底会有多少人因为在生产是因为自己发现产品质量有问题而去停止生产线？我想会这样做的人只是少数，或许我们会因为只是生产线出问题，是技术人员在设计出现问题与我们无关而不去理会；或许我们会不想去承担生产线停工以后的后果而不去理会等等。但在丰田公司敢于这么做的原因是因为他们公司的已经将质量文化作为一种精神文化融入企业和员工中。当员工给予了一个企业文化的认同感以及归属感时，这个企业的文化才会“活”过来。因此，丰田人会在发生汽车质量问题的第一时间去停止生产线。在查阅资料之后，我才了解到丰田公司制造汽车所需的零部件非常多，但他们80%以上的零部件源自他们的协作企业。于是就形成了一个以丰田公司为主体的，协作企业逐渐辐射开来的丰田体系。大部分零部件源自协作企业这也增加了丰田公司对于外部协作企业的依赖性。因此无论是哪个环节出现问题都会影响到丰田公司的整体运营，但直到现在丰田公司依旧处于世界领先地位，这就证明他们所运用的准时化的理念将危险系数降到极低。他们除了准时化的理念以外，还有为了确保零部件质量而提出的“绝不把不良品传交给下一工序”的原则。物以类聚，人以群分。文化的冲击与侵蚀是最难以阻挡的。当一个足够强大的牵头企业以质量文化作为他们的企业文化时，其与之关联的企业就会同样以质量文化作为他们的企业文化，更不要说着这样的企业文化确实是值得学习的。
看完日本，再看看中国，似乎寻找不到这样的好例子。就拿2014年获得“质量之光”的北汽福田汽车股份有限公司来说，他们以质量问题响应机制作为获奖缘由，与安世亚太公司合作，构建集团质量信息系统平台。但我却未曾在网上寻找到这个平台，可能这只是一个还未完成的项目。其次，中国的国产汽车质量并不过硬，其中较好的几家汽车多是合资企业。
（二）美国波音公司的质量文化
说起美国波音公司我们更加不陌生了，毕竟这是和欧洲空中客车公司共同垄断全球大型客运飞机的两大巨头。中国的各款军事飞机虽足够夺人耳目，但民用飞机的市场依旧有两大飞机巨头垄断，在各个飞机场难以见到国产飞机的身影。据不完全统计，在中国大陆各大民用飞机场现行服役的飞机中，波音飞机有483架，空客飞机有380架。
对于有民用飞机而言，质量是关键。毕竟我们不想要坐时常因为质量原因而发生空难的飞机。而且因为飞机造价高，且民用飞机可靠性要求高，使用次数多，服役时间长，这对于质量的要求就更加高了。因此，波音公司想要一直处于垄断地位除了其科技水平过硬，其质量水平也要足够高。卡瑟·菲利克尔是这样说的：我们公司文化的核心就是讲改进质量意识融入我们个体和集体所做的每一件事情之中，将质量意识贯穿于产品和服务的寿命之中。波音公司实行AQS管理即先进质量体系，以比ISO900更高的标准要求自己。同时对于工作人员进行终身培训，对每一个工人的工作进行严格检查，对生产出来的飞机进行长时间且细致的质量检查。例如：波音747-400S型大型客机研制后，进行了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这样一步步对于质量的追求，使得他们的质量管理理念同实践和谐的结合到一起，产生了独属于波音公司的质量文化，也帮助着波音公司立于不败之地。
细数中国的民用飞机制造公司似乎无法抢占波音和空客的地位。但可喜的是，中国的C919飞机是中国第二种自主设计、研制的大型商用飞机，与今年的11月2日正式下线。
（三）中国航天科技集团公司的质量文化
在民用飞机和汽车上似乎都没有看到中国什么优质的中国本土汽车和飞机的影子，这十分令人惋惜。但我在中国的航天领域中看到这样一个闪光点：就是中国航天科技集团的“质量问题双归零”。双归零指的是质量归零和技术归零，而归零指的是发生的质量问题内部解决。从1990年开始的不断摸索，到现在的双归零已经可以为中国的航天事业保驾护航。双归零已真正的融入了航天企业基因，成为了航天企业文化的一部分。近日，由中国航天科技集团公司主导制定的国际标准ISO 18238 Space systems-Closed Loop Problem Solving Management（航天质量问题归零管理）由国际标准化组织ISO正式发布。还有中国近年来蒸蒸日上的航天事业都代表着这一具有中国特色的管理理论已经同中国的实际相互结合，成为该公司的质量文化。
三、关于质量文化的总结管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑而在于果。”而一项文化的形成不在于他多么的美好动听，而在于他可以于是实践相结合，同时以自己的方式引领企业走向辉煌。在我看来质量文化就是这样。或许每个企业的质量文化都不相同，但他们都引导着企业走向成功。
第2篇：企业管理论文
浅谈工业企业管理的创新及企业文化的创建
姓名:刘杰
班级:机制124 学号：123731414 【摘 要】当前工业企业管理的范围和内容与以往已经有了很大差别，为了适应这一变化，对工业企业的管理也应该注重创新，一级企业文化的创建等 【关键词】工业企业管理 创新 华为企业文化
一、引言
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取 盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独立享受权 利和承担义务的经济组织。而工业企业是最早出现的企业，它是指为 满足社会需要并获得盈利从事工业性生产经营活动或工业性劳务活 动、自主经营、自负盈亏、独立核算并且有法人资格的经济组织。
企业的管理可以在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效 的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标。当前，工业企业 管理正经历了从狭义到广义，从单纯生产型到综合生产经营型变革的 过程。
管理范围和内容不仅仅局限于从原料进厂到产品出厂的全过 程，而进一步开拓了从工业产品生产前管理，到工业产品生产后管理等 更广阔的领域，从而构成现代工业企业管理体系。为了适应这一变化，对工业企业的管理也应该注重创新，为工业企业更快更好地发展提供 保障。
二、工业企业管理内涵分析
1． 管理的内涵。
管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一 定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控 制。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。企业管理是对 企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的 总称，是社会化大生产的客观要求。
企业管理的目的是尽可能利用企 业的人力、物力、财力、信息等资源，实现“多、快、好、省”的目标，取得最大的投入产出效率。管理具有以下特征:管理的对象是组织及组织要素，组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体，管理工作就是要加强对组织要素的计划、组织与控制，使组织要素得到合理配置与使用，从而快捷、有效地实现组织目标;管理的任务是创造、保持良好的组织内部环境，组织内部环境受到外部环境的干扰、制约，因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断 的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。
2． 企业管理发展的几个阶段。
产权关系明晰，企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法 人财产权，成立享有民事权利、承担民事责任的法人实体。法人财产制 度，企业以其全部法人财产，依法自主经营、自负盈亏、照章纳税，同时对出资者承担资产保值增值的责任。有限责任制度，出资者按投入企 业的资本额享受所有者权益，既资产受益、重大决策和选择管理者等权利，同时承担企业亏损的风险。权责关系明确，企业按市场需求组织生 产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在生产竞争中优胜劣汰，长期亏损、资不抵债的应 破产。
科学的管理制度，建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。
3． 工业企业管理的内涵。
工业企业管理有两个方面的含义，一个 是企业作为管理的主体对企业内部自身进行管理，另一方面，是企业作 为管理对象而被其他管理主体如政府职能部门所管理。这两种含义或 两方面的内容之间是相互密切相关的。做到了前一方面要求，才能符 合后一方面的要求，只有明确了后一种要求，才能对前一方面的工作加 以推动。
工业企业管理的内容包括如下几个方面:生产经营管理———进行 市场调查、产品设计、试制、制造、销售和用户服务等生产经营全过程的 管理;战略性活动，如经营战略、经营决策、经营计划等;生产性活动，如 生产管理(含生产调度、外协件管理)、物资供应管理(采购计划);技术性活动，如技术管理(含技术标准化、技术开发、新产品开发等)、质量管 理、设备管理等;营销性活动，销售管理(包括市场调查、市场预测、市场 营销、售后服务等);财务性活动，财务管理(含生产成本核算等);人事行政管理，主要包括人力资源开发(职工的录用、培训、业务考核，干部 的选拔、配备)、劳动工资管理、保卫工作、集体福利事业、职工民主管理 等;思想政治工作和组织领导，主要包括对职工思想政治教育及企业的 领导制度、领导班子建设和规章制度等。
三、工业企业管理创新策略
企业发展到如今表现出强烈的特点，如现代企业比较普遍地运用 现代科学技术手段开展生产经营活动，现代企业内部分工协作的规模 和细密程度极大地提高，劳动效率呈现逐步提高的态势，现代企业经营 活动的经济性和盈利性以及现代企业的环境适应性。工业企业管理现 代化就是把现代自然科学和社会科学一系列成果综合应用于企业管 理，使企业管理符合现代化大生产的客观要求，能适应现代化科学技术 的发展，这就要求我们在对工业企业进行管理时要做到如下几点:
1． 树立现代化管理思想。
树立人才第一的思想、民主管理的思想、现代经营的思想、科学技术是第一生产力的思想、时间和信息是现代经 营重要资源的思想、提高经济效益的思想。企业的一切人员，尤其是企 业领导者要树立市场观念、服务观念、竞争意识、革新观念、经济效益观 念和经济战略观念等。
2． 建设合理化的管理组织。
管理者要结合企业的具体情况，从提 高企业的生产经营效率出发，根据集权和分权相结合、统一性和灵活性 相结合的原则，按职责分工明确、指挥灵活统一、信息灵敏准确和精兵 简政的要求，合理设置组织机构、配置人员，建立起高效率的管理体制 和管理机构，并健全以责任制为中心的科学的、严格的规章制度，保证 生产经营有序、健康地发展。
3． 采用科学化管理方法。
在总结和继承传统的行之有效的管理经 验和方法的基础上，积极推广先进的管理方法。如目标管理、市场预 测、价值工程、统筹法、优选法、ABC 管理方法、决策技术、滚动计划、线 性规划、看板管理等，并在实践中进一步创造和总结新的管理方法。
4． 实现管理手段电子化。
就是在企业管理中积极采用包括电子计 算机在内的先进管理手段。
5． 提倡管理人员专业化。
管理人才是企业管理现代化的核心，是 实现企业管理现代化的保证。没有大批具有现代化的管理知识、丰富 的实际经验、头脑敏锐、视野开阔的开拓人才，就不可能有企业管理的 现代化。
四、结论
工业企业自身不但要加强自主创新，增强核心竞争力，而且对工业 企业的管理也需要进行创新，这样才能使得工业企业进一步做强做大，使企业有可能成为有影响、有竞争力的大企业、大集团。
举例:华为企业文化的创建
1.华为简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至2008年底，为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。
华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。
新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的关于华为企业文化建设的研究繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。
在企业文化建设中，华为依照国际标准建设公司管理系统，进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
2华为在企业文化建设方面的成就
1）.建设以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值
华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。
为了实现这一目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。
第一，华为建立了较优秀的技术团队。华为四万多员工中，有50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。且众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。
第二，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。
第三，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。即通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。
华为坚持是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求。
华为具体地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理，建立了富有特色的“战略与营销”体系，专注于客户需 求的理解、分析。并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。
2）.高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息
多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
第一，华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，四万多名员工中，85%以上有着大学本科和更高的学历。
第二，华为注重人才的培养。中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。中国的教育也还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力很弱。信息技术更替周期太快，老员工也要不断的充电。为此华为专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。
第三，华为采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努力工作。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。
3）.华为培育建设了企业精神和包容、和谐、合作的华为团队
“集体奋斗，团结合作”是华为的企业精神，建设能协调人际关系，包容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。
为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导别人。
团队之间相互帮助，信息共享。以增强员工间的团队协作和对提高对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
3.建立科学的决策生成机制
1）.要建立一个完整的战略决策体制。
在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧外，企业中的决策参谋机构的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士纳为例他的许多战略决策都是来自与企业中的许多幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于元IBM高级副总裁兼整合系统服务公（即ISSC，IBM全球服务部的前身）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。
在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常犹豫的，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的决策，是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启示。这也许是华为与世界级大企业的差距。
华为要想减少像2000年以后决策失误的数量，也许这是最好的办法，同时这样产生的决策透明度高容易得到有效的执行。
2）.任老板应当学会适当的放权让部下在跌打滚爬中成长。
战略决策体制建立好了，下一步需要就是有战略眼光的人，没有人体制等于零。华为也曾经有过这样的机构：2001年，随着集成产品项目的推广实施，华为成立了投资决策委员会，由华为资深副总裁担纲，借鉴IBM的方法，将投资决策定位在很高的位置，并从市场成功而不是技术的角度来进行发展决策。
但是，由于投资决策委员会成员普遍缺乏战略思维和投资分析的专业技能，华为也没有一个战略营销部门支持，使得战略决策委员会无法达到IBM在集成产品开发中所希望的决策水准，始终停留在“议而不决”的阶段，最终还是靠任正非来决定。这样一来形成了恶性循环，因为“没有人”所以什么事都由任总决定。要想解决这个问题任总必须学会放权，由小事到大事，由小放到大放，让部下从实践锻炼中去获取能力得到成长只有真正做到了这些，后任正非时代才有希望。
4.华为要主动的定位和了解客户需求 1）.华为要主动的定位和了解客户需求。
因为客户需要的是合作伙伴，而不是单纯的供应商。“We hear you”太被动应该改为我们理解了你们的需求（We understand you）才更有意义，才能转化为客户价值，才能够最终形成为客户创造价值的解决方案。所以华为要率先发现客户的潜在需求和挑战压力，并且主动地研发出解决这项问题的方法。当然这只是对某一件事而言，实际上华为内部应该讲这样的一种理念在华为内部传播开来，并且形成这样一种体制。
首先，应该是就是制度程序，必须率先发现客户价值，发现客户价值以后研发出一套解决问题的方案及相应的硬件设备，最后就是招标，实际上，前两部完成以后最后一步就是水到渠成的事了；有了相应的制度程序以后，必须有与之匹配的组织架构，这样才能够使得程序被执行。
2）.引进具备运作新商业模式能力的人才
理念转变、制度、组织架构都成型了，但是必须有人有相应能力的人才能将任务完成好，实际上，在整个程序运作过程中华为最缺乏的是能够与客户交流非产品问题的专业人才，这种人才能够了解客户的成本压力和盈利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。
华为要想通过自己培养这种人才是不大现实的，因为华为一直以来重技术轻市场的观念营造了一种环境，上述人才在这种环境中很难发芽生根；再就是即使能够自己培养，但是需要花费很长时间才能培养出来；还有高端人才不可能全靠自己培养来解决。
所以华为应给考虑通过空降方式获得这种人才。
5.企业文化应当具有灵活性
华为文化应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽 然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化 既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱 进””与市俱进””与实俱进”。
华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。
6.结束语
客观现实是残酷的，经过多年的浴血奋战，华为实现了那么多堪称其奇迹的进步，正迈步走在世界级企业的台阶上，华为面对的困难不是小了，而是越 来越大。一方面面对的竞争对手实力更加强大，另一方面华为由小到大由弱到 强的发展过程中遇到越来越多的新的问题。
1998年任正非曾经写下《华为的红旗到底能打多久》的文章。现在华为站在迈向世界级企业的最后几个台阶。面对更大压力和更多挑战多少有点彷徨，但是我们相信华为凭借他顽强的意志最终会登上世界企业高峰之巅。
参考文献: ［ 1］丘丽云。论广东循环型工业企业进行管理创新的意义。商场 现代化，2009 年第 3 期。
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第3篇：企业管理论文
中国家族企业可持续发展之路的浅析
摘 要:随着我国经济的高速发展,以家族企业为主的民营企业也迅猛发展。我国的家族企业在壮大的同时,也暴露出很多问题。这些问题不仅制约着我国家族企业的发展、壮大,而且严重影响到我国经济的健康快速的发展。从我国家族企业的实际情况出发,从理论和实践角度对我国家族企业如何得到可持续发展进行探讨,并就家族企业的可持续发展提出建议。
关键词:家族企业;职业经理人;层次管理;可持续发展
在中国,家族企业属于私营企业和民营企业的体制范畴。据统计,目前在中国大陆的非公有制经济中,家族式经营的企业至少占到了90%以上。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大,也被认为是最有普遍意义的企业类型。因此,关注中
