第1篇：建设工程项目管理规范
施工项目后期管理 施工项目后期管理包括：施工项目竣工验收阶段管理、施工项目管理考核评价、施工项目回访保修管理。
12.1 施工项目竣工验收阶段管理
施工项目竣工验收是承包人向发包人交付项目产品。为此，承包人应做好竣工验收前的各项准备，包括工程收尾、质量检验、准备竣工资科、完成竣工结算、签定工程质量保修书、发出竣工验收通知书等。竣工资料包括工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程质量检验评定资料、竣工图、规定的其他应交资料等。竣工验收应符合规定要求；竣工验收的工程应符合标准要求和使用、生产、发包人的各种要求；要按规定依据、规定程序、规定手续进行竣工验收。
12.2 施工项目管理考核评价
派出项目经理的单位要对项日经理和项目经理部进行考核评价，工程完工后进行终结性考核，目的是规范项目管理行为、鉴定项目管理水平、确认项目管理成果。考核评价的依据是“项目管理目标责任书”考核评价应按规定程序进行，项目经理部向考核评价委员会提供规定的资料，考核评价委员会向项目经理部提出规定的考核评价资料。考核评价时既要使用规定的定性指标，又要使用规定的定量指标。
12.3 施工项目回访保修管理 承包人应建立回访保修制度，履行施工合同的约定和“工程质量保修书”中的承诺。回访应纳入承包人的工作计划、服务控制程序和质量体系文件。在同访结束后填写回访记录和回访眼务报告。在规定的质量保修期内，承包人应向使用人提供“质量保修书”中承诺的保修服务，按照谁造成的质量问
题由谁承担经济责任的原则，处理经济问题。《规范》与国际工程项目管理的联系与差异
规范要起到与国际惯例接轨的作用，那么规范的内容与国际项日管理的做法有什么联系与区别呢？这也是贯标前需要解决的认识问题。
2.1联系
（1）《规范》是在学习国外项目管理经验、经过我国长期实践、总结经验后编写而成的。
（2）《规范》贯彻了GB/T19016—2000 idt ISO 10006：1997《质量管理 项目管理质量指南》，突出了10类管理过程
(3)《规范》涵盖了PMI的项目管理知识体系（PMBOK)的9大知识领域。ISO1006标准中具有的管理过程和知识领域，规范中全都具备。
2.2差异
（1）《规范》有很强的工程专业性，直接满足工程项目管理的需要。
(2）《规范》中吸纳了我国的创新成果，如：项目管理规划，项目经理责任制，项目管理日标责任书.项口成本核算制，项目现场管理，项目资源管理，项目考核评价等。
以上说明，规范具备了与国际做法沟通的条件。由于坚持了与中国的实际需要相结合的原则，故具有自己的创新点。怎样对待施工项目管理规划
施工项目管理规划是对施工项目管理各过程进行事先安排的文件，不可缺少。必须用制度保证其在施工管理中的地位，并充分发挥其重要作用。由于我国长期以来实施施工组织设汁制，故实施《规范》必须摆正施工项目管理规划与施工织设计的关系。要注三点：
1、当承包人以施工组织设计代替施工管理规划时，施工组织设计应满足施上项工项目管理规划的要求，即编制事实上的施工项月管理规划。
2、施工项目管理规划包含了施工组织设计的主要内容，但施土组织设计缺少目标规划、风险管理规划、保证目标实现的技术组织借施、环境与健康管理等。
3、施土组织没计是企业内部文件，不能用来对外。为了满足业主要求投标书内附有施工组织设计的要求和制度要求满足监理工程师审核施上组织设计的需要，可以从施工项目管理规划中摘录要求的内容。不编制施土项目管理规划、只编写施下组织设汁或按传统的内容编制施工组织设汁的做法，都是不可取的。
4提高对项目经理责任制的认识
项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理责任制度，是施工项目管理的基本制度之一，是我国对项目管理的一项创新。应该长期坚持这项制度，提高对其重要性的认识，要点如下：
（1）项目经理责任制的内容包括：企业各层之间的关系；项目经理的地位和素质要求；项目经理目标责任书；项日经理的责、权、利等。
（2）项目经理进行项目管理的基本要求是：第一、根据企法定代表人的授权范围、时间和内容；第二、管理的过程是从开工准备到竣工验收阶段完成；第三、项目经理的管理活动应该是全过程的，也是全面的。
（3）项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作。
（4）项目经理在企业中的地位是：第一，接受企业法定代表人的领导；第二，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督；第三，是企业在项目部的委托代理人；第四，除了施工项目发生重大安全、质量事故或项目
经理违法、违纪，企业不得随意撤换项目经理；第五，项目经理不得成为法定代表人。
(5)对项目经理有四项素质要求：一是能力要求，“具有符合施工项目管理要求的能力”： 二是经验和业绩要求“具有相应的施工项目管理经验和业绩”；三是知识要求，具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律、法规知识”；四是道德品质要求，“具有良好的道德品质。”
（6）“项目管理目标责任书”是由企业法定代表人规定项目经理应达到目标的控制目标的责任文件，是责任书，不是承包书，不是合同。“项目管理目标责任书”的确定从企业全局利益出发，根据合同和经营管理目标的要求；主要内容是项目经理应达到的目标要求，是全面的目标，由集体承担；为使项目经理有条件承担责任，应明确项目经理的权限和责任。
5为什么提倡建立矩阵式项目管理组织
这里所说的矩阵式组织是指强矩阵式组织，即设立强有力的项目经理和项目经理部一它的优点如下：
(1)矩阵式项目带理组织兼有按部门控制和按对象控制两方面的优
点（双向加强型管理）。
(2)
(3)矩阵式项目丹理组织有弹性，方便调整与解体。矩阵式项目管理组织的管理入员可以同期在儿个项目上承担管
理任务，有利于允分利用人才和培养人才。
(4)
(5)
(6)矩阵式项目管理组织的项目经理专职管理项目，且有充 足的授权，故大型复杂的项目可以得到有效的管理。一个企业有多个项目同时进行项目管理时、可以节省大量管理人
员。
6施工项目经理部解体的必要性
在施工项目经理部解体的问题上，存在颇多的分歧，不少企业坚持固化项目管理组织。固化项目管理组织的好处是符合传统习惯，员工间比较熟悉，也减少了调整机构之烦；但是它有致命的缺点，那就是不利于优化组织机构和劳动组合，以不变的组织机构应付万变的工程项日的管理仟务，势必严重影响管理效果。项日管理的理论要求它该解体。解体的好处如下：
(1)有利于创对项目的特点建立一次性的项日管理机构；
(2)有利于建立可以适时调整的弹性项目管理机构；
(3)有利于对已完项目进行总结、结算、清算和审计；
(4)有利于项目经理部集中精力进行项目管理和成本核算；
(5)有利于企业管理层和项日管理层进行分工协作，明确双方各自的责、权、利。
7不宜签订“承包合同”
在改革中提出的“承包合同”，规范中没有出现。一年来有不少同志问其原因。原因在实践中经过阵痛得出的教训。这样做的道理有以下几条：
(1)项目经理没有可能自行承包，它要在企业管理层的指导、服务、监
督下承担任务。
(2)“承包”容易只重成本控制、忽视其他目标控制的倾向。
(3)“承包”在实践中发生了许多“以包代管”的倾向和短期行为
(4)项目经理部不能法人化，更不能以法人的身份承包。
(5)“承包合同”，中的“合同”，把企业管理层和项目管理层的上下级
行政关系扭曲为平等关系。
(6)合同应是依法履行、依法解决争端的，在企业内部没有这个必要。
10.2使项目经理部成为成本核算的中心利益。
项目经理部是成本核算的中心，是针对企业管理层是追逐利润的中心来说的，指项目经理部应当作为成本管理的主体。其原因如下：
(1)项目经理部通过接受“项目管理目标责任书”承担了可控目标成本责任。
(2)
(3)项目经理部的地位使其只有条件独立核算制造成本。企业管理层同项目经理部明确其可控责任成本目标时，也同时明
确了自己的服务和监督目标。
(4)项目经理部的地位决定它不能核算“全部成本”，只有企业管理
层才具备这个条件。
(5)项目经理部关心成本因为通过降低成本可实现其自身利益和项
目经理部的集体利益
(6)项目经理部不是法人，没有能力追逐利润，追逐利润是企业管理
层的任务。
(7)项目经理部的降低成本应全部上缴由法人分配，而以奖励的方式
返还项目经理部应得部分。
(8)项目经理部通过实现降低成本目标，为企业利润目标的实现作贡
献。
第2篇：建设工程项目管理规范
建设工程项目管理规范
国家对工程项目管理也有规范，下面我们来看一下。上公文站，发现学习。
建设工程项目管理规范 GB/T 50326-2006
建设工程项目管理规范
中华人民共和国国家标准
GB/T 50326-2006
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建设工程项目管理规范
The code of construction project management
2006-06-21发布 2006-12-01实施
中华人民共和国建设部
联合发布
国家质量监督检验检疫总局
目 次
1 总则
2 术语
3 项目范围管理
3.1 一般规定
3.2 项目范围确定
3.3 项目结构分析
3.4 项目范围控制
4 项目管理规划
4.1 一般规定
4.2 项目管理规划大纲
4.3 项目管理实施规划
5 项目管理组织
5.1 一般规定
5.2 项目经理部
5.3 项目团队建设
6 项目经理责任制
6.1 一般规定
6.2 项目经理
6.3 项目管理目标责任书
6.4 项目经理的责、权、利
7 项目合同管理
7.1 一般规定
7.2 项目合同评审
7.3 项目合同实施计划
7.4 项目合同实施控制
7.5 项目合同终止和评价
8 项目采购管理
8.1 一般规定
8.2 项目采购计划
8.3 项目采购控制
9 项目进度管理
9.1 一般规定
9.2 项目进度计划编制
9.3 项目进度计划实施
9.4 项目进度计划的检查与调整
10 项目质量管理
10.1 一般规定
10.2 项目质量策划
10.3 项目质量控制与处置
10.4项目质量改进
11 项目职业健康安全管理
11.1 一般规定
11.2 项目职业健康安全技术措施计划
11.3 项目职业健康安全技术措施计划的实施
11.4 项目职业健康安全隐患和事故处理
11.5 项目消防保安
12 项目环境管理
12.1 一般规定
12.2 项目文明施工
12.3 项目现场管理
13 项目成本管理
13.1 一般规定
13.2 项目成本计划
13.3 项目成本控制
13.4 项目成本核算
13.5 项目成本分析与考核
14 项目资源管理
14.1 一般规定
14.2 项目资源管理计划
14.3 项目资源管理控制
14.4 项目资源管理考核
15 项目信息管理
15.1 一般规定
15.2 项目信息管理计划与实施
15.3 项目信息安全
16 项目风险管理
16.1 一般规定
16.2 项目风险识别
16.3 项目风险评估
16.4 项目风险响应
16.5 项目风险控制
17 项目沟通管理
17.1 一般规定
17.2 项目沟通程序和内容
17.3 项目沟通计划
17.4 项目沟通依据与方式
17.5 项目沟通障碍与冲突管理
18 项目收尾管理
18.1 一般规定
18.2 项目竣工收尾
18.3 项目竣工验收
18.4 项目竣工结算
18.5 项目竣工决算
18.6 项目回访保修
18.7 项目管理考核评价
规范用词说明
1 总则
1.0.1 为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，制定本规范。
1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的项目管理。
1.0.3 本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基本依据。
1.0.4 建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。
1.0.5 建设工程项目管理应坚持 以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。
1.0.6 建设工程项目管理除应遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关技术标准的规定。
2 术语
2.0.1 建设工程项目(construction project)
为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。
2.0.2 建设工程项目管理(construction project management)
运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。
2.0.3 项目发包人(project employer)
按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。
2.0.4 项目承包人(project contractor)
按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。
2.0.5 项目承包(project contracting)
受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。
2.0.6 项目分包(project subcontracting)
承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。简称为分包。
2.0.7 项目范围管理(project scope management)
对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。
2.0.8 项目管理目标责任书(document of project management responsibility)
企业的管理层与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。
2.0.9 项目管理组织(organization of project management)
实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。
2.0.10 项目经理(project manager)
企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。
2.0.11 项目经理部(或项目部)(project management team)
由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构。
2.0.12 项目经理责任制(responsibility system of project manager)
企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。
2.0.13 项目进度管理(project progress management)
为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
2.0.14 项目质量管理(project quality management)
为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
2.0.15 项目职业健康安全管理(project occupationl health and safety management)
为使项目实施人员和相关人员规避损害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
2.0.16 项目环境管理(project environment management)
为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
2.0.17 项目成本管理(project cost management)
为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。
2.0.18 项目采购管理(project procurement management)
对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
2.0.19 项目合同管理(project contract management)
对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。
2.0.20 项目资源管理(project resources management)
对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
2.0.21 项目信息管理(project information management)
对项目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。
2.0.22 项目风险管理(project risk management)
对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。
2.0.23 项目沟通管理(project communication management)
对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织和控制等活动。
2.0.24 项目收尾管理(project closing stage management)
对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工结算、竣工决算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。
第3篇：建设工程项目管理规范
《建设工程项目管理规范》（17 项目考核评价）项目考核评价
17．1 一般规定
17．1．1 项目考核评价的目的应是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。
17．1．2 项目考核评价的主体应是派出项目经理的单位。项目考核评价的对象应是项目经理部，其中应突出对项目经理的管理工作进行考核评价。
17．1．3 考核评价的依据应是施工项目经理与承包人签订的“项目管理目标责任书”，内容应包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及“项目管理目标责任书”中其他要求内容的完成情况。
17．1．4 项目考核评价可按年度进行，也可按工程进度计划划分阶段进行，还可综合以上两种方式，在按工程部位划分阶段进行考核中插入按自然时间划分阶
第4篇：建设工程项目管理规范项目现场管理
建设工程项目管理规范
第11章 项目现场管理 11.1 一般规定
第11.1.1条 项目经理部认真搞好施工现场管理,做到文明施工,安全有序,整洁卫生,不扰民,不损害公共利益.第11.1.2条 现场门头应设置承包人的标志.承包人项目经理部应负责施工现场文明形象管理的总体策划和部署;各分包人应在承包人施工用地区域的场容文明形象管理规划,严格执行 ,并纳入承包人的现场管理范畴,接受监督,管理与协调.第11.1.3条 项目经理部应在现场入口的醒目位置,公示下列内容:
1.工程概况牌,包括:工程规模,性质,用途,发包人,设计人,承包人和监理单位的名称,施工起止年月等.2.安全纪律牌.3.防火须知牌.4.安全无重大事故计时牌.5.安全生产,文明施工牌.6.施工总平面图.7.项目经理部组织架构扩主要管理人员名单图
第5篇：建设工程项目管理规范 GBT 50326
建设工程项目管理规范 GB/T 50326-2006
建设工程项目管理规范
中华人民共和国国家标准
GB/T 50326-2006
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建设工程项目管理规范
The code of construction project management
2006-06-21发布
2006-12-01实施
中华人民共和国建设部 联合发布
国家质量监督检验检疫总局 目
次 总则 2 术语 3 项目范围管理 3.1 一般规定 3.2 项目范围确定 3.3 项目结构分析 3.4 项目范围控制 4 项目管理规划 4.1 一般规定 4.2 项目管理规划大纲 4.3 项目管理实施规划 5 项目管理组织 5.1 一般规定 5.2 项目经理部 5.3 项目团队建设 6 项目经
第6篇：建筑工程项目管理规范
建筑工程项目管理规范（共10篇）由网友 “Timetowakeup” 投稿提供，以下是小编精心整理的建筑工程项目管理规范，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：建筑工程项目管理规范
中华人民共和国建设部
公 告
第449号
现批准《建设工程项目管理规范》为国家标准，编号为GB/T50326-，自12月1日起实施。原《建设工程项目管理规范》GB/T50326-同时废止。
本规范由建设部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。
中华人民共和国建设部
二○○六年六月二十六日
建设部文件建标[]12号
关于发布国家标准《建设工程项目管理规范》的通知
国务院各有关部门，各省、自治区建设厅，直辖市建委，计划单列市建委，新疆生产建设兵团建设局，各有关协会:
根据我部《关于印发二OOO至二OO一年度工程建设国家标准制订、修订计划的
