《柳问》读书笔记由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“柳传志的坎读书笔记”。
前言
1.70后是发动机和齿轮，90后愿意当好“U盘”。
2.问题一：在互联网时代，企业是否还要讲核心价值观，强调管理和企业文化？不论是小米，还是阿里巴巴和京东，其领导者都会谈到，企业的核心价值观与管理基础是已婚到企业走向成功的根本。
3.问题二：柳传志的“管理三要素”能否适用于当今互联网大潮下的企业组织？“管理三要素”无关于商业模式，而是基于人性的洞察，聚焦于企业中的“人”与“人”、“人”与“组织”之间的关系分析，对驱动组织持续发展的路径分析和方法论探讨。第一，虽然传统的经典企业管理理论无法解释全新的商业模式，但是这些模式讨论的，更多的是客户需求被引导和满足的方式不同，依然离不开驱动组织发展的管理框架。第二，虽然企业的外在环境、组织形式、所要解决的问题在不断变化，但总有相当数量的人类智慧结晶传承了下来，不断滋养所有的企业家们去实现新的商业价值。
4.柳传志：一把手永远是决定企业成败最关键的因素。一把手的素质有3条：一是得有高远的目标，拼命往上奔；二是要有坚忍不拔的意志，咬定青山不放松；三是学习能力，能跟上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。
士不可以不弘毅
1.香港人做事中规中矩、一丝不苟，在联想把这叫齿轮文化，齿轮可以高速运转，但本身不产生动力。联想倡导的是发动机文化，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门是同步的小发动机。2.人，是创业和企业发展最关键的要素；
3.普通员工要有责任心，做干部的要有上进心，做领军人物要有事业心。
a)责任心：能够一个人做好事情； b)上进心：能够带领一个团队做好事情； c)事业心：能够定战略； 4.柳传志的座右铭：困难无其数，从来不动摇； 5.人要有理想，但不能理想化； 6.德才兼备★：
a)这里的德并不是传统意义上的品德，是指一个人能够将自己所在企业的利益而不是个人的利益时时放在第一位来考虑，当个人利益与组织利益发生冲突的时候，能以组织利益为重；当部门的利益与组织的利益发生冲突的时候，部门的利益也要服从企业组织的利益； b)才特指学习能力，而不是学历的高低、专业能力的强弱； 7.结果与过程：
a)企业在创业初期，为了生存，一般只看结果不看过程；
b)在度过生存期、发展到一定规模之后，要注重“既重结果，又重过程”的管理文化；否则，企业不仅大量存在诸如个人英雄主义精神的江湖气，更缺乏企业系统管理的积累和锤炼。这一问题的直接后果是：当市场环境很好的时候，业务处于上升期和顺境的时候，企业没有问题；一旦业务出现下滑，所谓的结果或者绩效不能及时呈现出来时，企业的经营管理团队就失去了评价标准和依据，业务团队往往稳不住，就会出现人员流失、业务迅速恶化等情况。
8.联想的“入模子”培训分为两个部分，一部分是联想的管理文化、管理理念的培训，另一部分是专业技能的培训； 9.诚信：
a)企业必须像爱护自己的眼睛一样爱护自己的声誉和客户对自己的信任，因为诚信的口碑建立起来不容易，需要几十年如一日的坚持，而毁掉声誉则只需要一瞬间、一件事。
b)柳传志：每当我和合作者在一起的时候，我都去想怎么让他们成为主人，调动他们的积极性。这个在儒家思想里是一些比较根本的东西：己所不欲，勿施于人。我把诚信、名誉看的比钱重；
10.对员工讲诚信：为了给员工兑现奖金而被罚的故事。11.联想的天条：
a)不利用工作之便谋取私利； b)不收受红包； c)不从事第二职业；
d)工薪保密；容易造成的主要矛盾是员工之间互相攀比，从而影响到团队管理及工作质量； e)不泄露公司机密；
柳传志的管理三要素
1.联想分拆的原因：代理分销和自主品牌业务发生碰撞；
2.在《美国管理学会主题论坛》上，柳传志讲联想取胜的三个重要战术：成本控制、产品技术、市场开拓能力和渠道管理能力，一一做了交代： a)成本控制： i.ii.控制库存：从80天降低到十六七天； 应收账款管理；
1.通过商务部门而不是财务部门盯紧代理商资质，通过及时评估代理商资质决定账期；
2.取信于代理商，对于返点、销售政策及时兑现、说道做到，从而增强品牌和代理商之间的凝聚力，保证销售渠道的畅通； 3.最执行应收账款的员工赏罚分明，按照规矩兑现奖惩； iii.ERP：坏账准备金从5%降至0.2%；
b)产品技术： i.ii.贸工技道路的合理性；
技术产品化的道路：不是最先进的技术，和iphone类似；
c)市场开拓能力和渠道管理能力： i.ii.超强的执行能力； 服务意识； 搭班子
1.为什么要搭班子？
a)威信的树立； b)群策群力； c)对一把手进行制约； 2.联想不允许子女进联想；
3.对于别人推荐的子女或者人到公司来：
a)要进行考试；
b)3个副总裁同时签字，表示这不是某一个人的私人关系； c)不允许这个孩子和家长进行特殊联系； 4.怎样对班子成员进行精神激励呢？
a)保证班子成员有责权利相统一的舞台；
b)这个舞台一定是由企业相关规则明确的，不是第一把手随意给予的； 5.搭班子的三个难题：
a)某一个班子成员不合格时，该怎么调整？首先，当一把手建班子的时候，要以“德”为主；其次，在调整班子成员的时候，一把手要有公心，要坦诚，注意公开透明，能够把话放在桌面上说，同时也要讲方法；再次对于班子的调整，要有降落伞机制，也就是有以经济补偿和工作安置为核心的补偿机制，以使得被调整的管理者能够平稳过渡到新的工作岗位中。b)班子内有不同意见的时候，该如何决策？把话从跟上说起，就是先确定大原则；
c)如何提高班子的素质？在早期可以采用指令性的方式工作，在中期变成指导性方式，在后期变成参与性方式。
定战略
1.中国企业的问题：
a)没有战略目标； b)战略目标太高、不切实际； c)战略目标不坚实，经常变更； d)不会分解成战术步骤实施； e)实施过程中，遇难就退； 2.联想制定战略的总的指导思想；
a)循序渐进； b)外延式发展； c)说到做到；
d)制定前反复分析和小范围试验，制定后坚决执行、义无反顾； 3.一般分为5步：
a)要设立愿景； b)要设定中远期目标；
c)针对中远期目标的实现，要想清楚具体要选择怎样的路线；
d)要明确企业针对目标和路线，该如何进行业务结构的布局，如何设定组织架构、管理模式、重点任务；
e)要持续推进战略目标的执行、考核和调整，执行是关键； 4.吃着碗里的、看着锅里的、还要想着田里的； 5.联想的愿景；
a)办一家“长远”的公司； b)办一家上规模的公司； c)办一家高科技公司； 6.确定战略的3个要素；
a)分析客观要素，也就是针对企业要进入的这个行业的整体情况进行系统分析；
b)对主管因素的分析，也就是针对自身优劣势、核心竞争能力的分析； c)对上市企业来讲，要看大的宏观形势；
7.从“平底快船”到“大船结构”到“舰队模式”到“母子公司”； 8.归根到底还是领导人的品质和学习能力；
a)最重要的品质是能否把企业利益放到第一位；而学习能力更更强调的是不受思维、模式和所谓理论的制约，及时总结和复盘的能力，也就是科学和艺术很好结合的能力。
带队伍
1.带队伍就是让士兵爱打仗、会打仗，带队伍的关键是激励和文化； 2.让战士爱打仗、会打仗和作战有序是不可分的三个方面； 3.激励：
a)物质激励； i.ii.退休金； 股权；
b)精神激励； i.ii.iii.工作氛围；
为有能力的员工提供舞台，让他们充分参与公司的决策； 做到责、权、利的高度统一；
4.区别“制定”和“提前制定”
a)初创公司应当先激励骨干，成熟公司可以先激励下层员工；
b)企业内部的所有奖励，无论是精神还是物质，都应当提前制定好奖励原则；否则会对团队整体的士气造成很大破坏；
5.联想的核心价值观；
a)企业利益第一； b)求实； c)进取； d)以人为本； 6.方法论：
a)目的性极强：凡事先弄清楚目的，弄清楚问什么； b)分阶段实施：； c)复盘；
7.有命令不执行，有制度不遵守，最终会导致企业团队士气的低落和执行力的崩溃；
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