公共项目管理与评估由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“公共项目管理与评估”。
名词解释
项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内依据规范完成，包括项目范围、质量、成本、时间、资源等。
项目管理：就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目相关者的要求和期望，是指导项目从开始、执行，直至终止的过程，目的是使项目效益最大化。公共项目管理：是指为了社会公共利益，由财政或社会出资的项目管理活动。
公共项目：是指直接或间接向社会提供公共消费品，主要是从使用者以及投资渠道两个方面来界定的。公共项目的使用者是大众，所以公共项目不是以盈利为目的的，投资渠道主要依靠政府，用纳税人的钱为纳税人建设。
九大管理领域：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源、沟通管理、风险管理、采购管理。
时间管理：也叫进度管理或项目周期管理，指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内完成，对项目活动进度和日程进行的管理过程。它和项目成本管理、质量管理合称为项目管理的三大支柱.(内容：顺序管理、长度管理、进度管理..方式：台帐式、表格式、协议式等等..原则：优先工作法、帕累托原则（重视关键事情）、精简表述原则、作业轮换等)
项目成本管理：项目执行过程中对各项成本进行核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总称。一般包括成本的预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等职能。
为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。
项目风险：在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性 风险管理：是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理办法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。
项目经理：从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗
三个项目形式：
PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。
PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代项目管理的重要手段和方法。
构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。
1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；
2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；
3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列
关键路径法（CPM）：运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间.(计算步骤1项目的开始时间和完成时间 最早开始时间+活动工期=最早完成时间
2、最迟完成时间和最迟开始时间 最迟开始时间+活动工期=最迟完成时间
3、时差
4、确定关键路径)
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；
2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；
3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环
任务分解法（WBS）：又称工作分解结构，是指以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。分解原则：横向到边（即百分百原则）；纵向到底（指分解要足够细）。
论述题： WBS有几个原则
1）应让共公告项目团队成员积极参与WBS的编制，以确保WBS的一致性；
2）一个WBS元素只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者；
3)每个WBS元素都代表一个独立的、有形或无形的可交付成果；
4）可交付成果中包括最终的可交付成果也包括为实现最终结果所需要的中间可交付成果；
5）可交付成果也包括无形事项，如信息/交流、集成、行政管理、培训、过程管理和采购；
6）所有可交付成果都被清除地包括在WBS中；
7）可交付成果具有唯一性和独特性；
8）所有重要的报告机制，如会议总结、月报告和试验报告等，都应在WBS中明确；
9）明确定义公共项目可交付成果，保证每个可交付成果都是唯一的，在公共项目成果或者生产最终产品而实现的工作内容中将不会发生重复的现象；
10）每个工作包都应可以分配给一个公共项目团队成员或一家分包商单位独负责，如果做不到这一点，那么就要重新考虑是否这个工作包可以进一步分解；
11）每一个代表包或外供的可交付成果的WBS元素必须和分包商的WBS中的对应元素相一致；
12）可交付成果被合理地分解到不同层次，代表着将如何对他们进行生产机管理（如设计、采购、分包或制造等）；
13）所有WBS元素都应符合组织结构和财务结构。
团队合作怎么有效地在项目管理中去实现？
团队合作的四个资格
以人性脆弱为基础的信任。要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的下属时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。有这样的一位领导者，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的团队衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来所说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是领导人。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。
良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。无论是上述哪一种情况，；领导们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而领导者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
上级领导者和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值
得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
项目管理传统与现代的区别有哪些？
传统的项目管理可以推到华罗庚数学家，那时就有了项目管理，还有古代的金字塔，传统的项目管理主要运用于建筑领域，而现代项目管理运用更为广泛，除了建筑类，还运用到工程类，科研类，制造业，IT业等等，曾经的项目成功主要是满足时间，质量和费用就可以了，现在成功的项目管理要满足利益相关方的需要才算真正的成功。
公共项目怎样去平衡、社会效益、经济效益、进度、成本和质量？
1.项目的定义项目是将被完成的、临时的性、有限的特殊任务。它是在一定时间内和资源限制下，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。外在特征：1.一次性内在属性：2.多目标性与......
装订处南开大学现代远程教育学院考试卷(专升本)2012-2013年度春季学期期末(2012.8) 《现代项目管理与评估》主讲教师： 薛红志学习中心：_浙江绍兴奥鹏学习中心专业：_工商管理姓......
东财《公共项目评估与管理》在线作业1试卷总分：100测试时间：--单选题 判断题 包括本科的各校各科新学期复习资料，可以联系屏幕右上的“文档贡献者”一、单选题（共 12 道试题，共 6......
《公共项目管理》课程教学大纲课程编号：30113B0学时： 36学分：2 适用对象：公共事业管理专业先修课程：管理学原理、公共经济学、公共管理学、统计学原理与应用考核要求：考核形式为考......
单选题 第1题我国能源消费形势紧张，能源消费总量由2000年的14亿吨标准煤增长到2005年的23.6亿吨标准煤，5年时间能源消费的增量超过了过去（）年的总和。 A.10年 B.15年 C.20年 D.3......
