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班组长队伍现状的调查分析及思考
陈国清
众所周知，班组是企业最小的管理单位。班组管理工作的好坏，管理水平的高低，直接反映出整个企业的管理水平。班组长又处于兵头将尾的位置，是班组的领军人物，起到承上启下的作用，一切新的技术、新的管理规定和制度最终都由他们在现场去落实，他们素质的高低直接关系到班组的管理水平、安全生产、区队的工作效率，甚至影响着企业的生存和发展。煤矿由于其自身的特殊性，职工整体素质相对而言不高，班组长的作用就显得尤为重要。但根据笔者所掌握的情况，目前班组长队伍存在的一些现状不容乐观，个人觉得应该引起有关方面的重视。下面是以掘进三区班组长情况的调查分析为基础，从队伍结构、存在问题及下一步应采取的对策三个方面着手进行讨论，虽然可能不够全面，但从某些方面也能反映出一些问题。
一、我区班组长现状的统计分析
1、组织结构
掘进三区现有在册职工117人，除区管理人员及少量直属人员外，分为两个生产队，5个生产班，其中掘进八队３个、掘进十队２个，副班长及以上管理人员17人：工长2名，副工长、班长、副班长各5名。
2、年龄结构
现有长人员年龄构成情况如下：40岁（含）以上14人，占82.3％，30～40岁3人，占17.7％，30岁以下暂无。
3、文化结构
统计班组长文化结构如下：高中（技校、中专）以上2人，占11.8％，初中及以下15人，占89.2％。
4、从业资质
17人中，高级技师1人，中级技师1人，中级工1人，初级工1人，合计4人，占总数的23.5％。
二、存在问题
1、班组长文化层次偏低，17人中仅有2人为高中或相当于高中文化水平，部分人员为小学文化程度；班组长年龄偏大，特别是无30岁以下人员，存在年龄结构断层；从业资质不高，具有中级工及以上人员所占比例过小。
2、受历史条件的限制，现有班组长有相当一部分具有较长时间的管理经历，他们大多数是在以往选拔标准下走上现在岗位的生产骨干，在实际工作中，难免存在在重生产、轻管理的现象。加之现在掘进单位编制人员偏少，出勤率不高，他们往往成了一名生产骨干，要么在迎头干活，要么作为特殊工种的操作人员，而无暇顾及最为重要的管理工作，班中巡查成了理论中的想象。从大量安全隐患和统计资料来看，当隐患和事故发生时，作为现场最高管理者的班组长往往都不在现场，没有尽到管理职责。
3、由于自身条件限制，这些管理者对新出台的各项管理制度及新技术的接受能力、理解能力都非常有限，造成一些新的政策、规定、新技术不能执行到位，在一定程度上也限制了班组长作用的发挥。
4、班组长，尤其是副工长，作为现场最高指挥者，是现场安全第一责任人，在现有体制下，他们对所有事故、安全隐患、生产任务、工程质量等负全面管理责任，是受罚款最多的群体，现行分配政策没有考虑这一点，从一定程度上影响了他们积极性的发挥，使得本岗位不具吸引力，不利于后备人才的培养。
5、班组长出勤率高，工作时间长，劳动强度大，一般月度出勤均在24个以上，个别人甚至出勤达到28个，特别是在生产条件差、班队出勤不正常，处理坍塌捅漏等急难险重工程时，总是冲在最前面，使得他们得不到正常的休息调整，更谈不上学业务、学管理。
6、现有班组建设条例中，对班组长津贴这一块，理论上讲是提高了班组长的待遇，但考虑到班中隐患、三违、工伤等实际存在的因素，经考核后，班组长能拿到的津贴不比原来的老标准高多少，且副工长一级无班长津贴，作为掘进单位现场最高指挥者，安全奖等待遇与班长相同，严重挫伤了他们的工作积极性，对煤矿安全生产工作极为不利。
7、近几年，我矿掘进单位每年新补充的新工人极少，且多数为退伍军人、职业院校毕业生（我区连续多年无1名采掘专业技校毕业生），这部分新人多数是独生子女，缺乏吃苦耐劳的精神，安心从事煤矿井下工作的人很少，到目前为止，退伍军人、职业学院留下来且能正常出勤的新人不到10％。长此以往，不仅管理人员将出现断层，生产人员也将面临结构老化、青黄不接的现象，这不能不引起我们的重视。
三、思考及对策
1、注重后备人才的培养。现有政策的激励力度不足，班组长的荣誉感和政治、经济地位还不高。我认为，一方面，矿上要制定合理政策，从政治上、经济上加大向班组长倾斜力度，使他们经济上得实惠，政治上有奔头，从而在职工队伍中营造一种积极向上的氛围；要爱护班组长，保障他们的身心健康；要加大对年轻职工的管理培养力度，善于从他们中间发现管理型人才，重点加以培养。在这方面，我矿已经有所行动。近两年在掘进区队中，已尝试将新分配的部分大学
生作为副工长培养使用，虽然目前尚未取得明显效果，但我想，如果坚持下去，假以时日，会在他们中涌现出一批懂技术、会管理、年富力强的后备人才。另一方面，在职工队伍构成中，应加大引进采掘专业高校学生和技校毕业生的力度，不能一味强调企业人员超编，而放弃吸收这部分很具潜力的人才资源。
2、严格选拨标准。为适应技术进步和安全生产的要求，实践经验与操作技能已经不是衡量现场班组长的唯一标准。作为一名班组长，不仅要有吃苦耐劳的精神和过硬的技术本领，更要有一定的文化素质，高尚的道德情操，同时还要具备较高的管理水平，也就是要从单纯注重能干活的生产型骨干，向德、能、勤、绩全面发展方面转变。为此，要把选拔高标准、高素质、高技能的后备人选，作为班组长培养的重要环节抓实抓好。要从后备班组长人员年龄结构、管理经验、遵章守纪、文化水平、操作技能、思想道德等几方面综合考察，择优选拔。
3、创新培训形式。每年抽出一定的时间，让班组长脱产学习或外出参观，开阔他们的视野，让他们在充电的同时，使身心得到调适；我认为，培训应该是多方面的：不仅要有专业务方面的培训，还要从提高执行力、管理水平、协调能力、廉洁奉公等方面进行培养，增强他们的团队协作能力，提高执行能力，打造扎实的工作作风，增强号召力；每年抽出一定的时间，让班组长参加脱产学习也可以让他们的身心得到休养、调整。
4、加强对班组长的管理。要建立必要的竞争、淘汰机制，使能者上、庸者下，对那些不注重提升自身业务能力、管理水平，在职工群众中没有威信，工作作风漂浮，不能廉洁奉公的班组长，要坚决予以撤换。
以上是基于掘进三区班组建设现状，对班组长使用、管理中存在问题的一点不成熟的思考和分析，难免偏颇、谬误之处，算是抛砖引玉吧。
2010年11月4日
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