工作分析与组织设计由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“组织设计与工作分析”。
A卷题型
1、单选题2分*10题
2、辨析题：判断改正 2分*10题
3、名词解释 6分*5题（答的要详细、详尽）
4、论述题 15分*2题
B卷题型
简答题 15分*2题
案例分析题 20分*1题
一、名词解释
1、职位问卷法（P46）
答：职位分析问卷法是一种基于计算机的、以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化工作分析法。职位分析问卷包括194个项目，其中187项用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作要素），归类为6大类，另外7项涉及薪酬问题。职位分析问卷法具有标准化程度高，科学合理、快捷方便地获取大量信息，信息内容指向性强，具体详细等方面的优点。
2、弹性工作制（P147）
弹性工作制是要求员工每周一定的时数，但在限定范围内可以自由的变更工作时间的一种时间安排方案。通常的做法是，将一天的工作时间划分为共同工作时间（通常5~6小时）和环绕其两头的弹性工作时间。
3、工作设计（P130）
工作设计是决定一项工作任务如何完成，如何将工作任务进行分解，把适当的工作分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成。工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作岗位进行设计，二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称为工作再设计。
4、工作说明书（P79）
工作说明书又称为职位说明书或者岗位说明书，是以标准的格式对职位的工作及任职者的资格条件进行规范化的描述的文件。工作说明书包括两个组成部分，即工作描述和工作规范。工作说明书包括：工作标识、工作综述、工作职责、工作程序、工作条件与工作环境、工作范围、工作联系、工作权限、绩效标准、工作规范（任职资格）。任职资格包括学历、培训、经历、职称、工作经验等。
5、访谈法（P52）
答：访谈法又叫面谈法，是指工作分析人员就某项工作与任职者及其主管以及专家等人通过面对面的谈话来收集相关工作信息的一种方法。访谈法可以对任职者的工作态度和工作动机等深层次内容进行详细的了解，通过该方法收集的信息不仅是工作分析的基础，而且可以为其他工作分析方法提供资料。访谈法适用范围很广，它能够应用于各层各类工作，而且是对高层管理工作进行尝试工作分析效果最好的方法。
6、工作日志法（P61）
工作日志法又称为工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析的一种方法。主要用于收集有关工作职责、工作内容、工作关系以及劳动强度等原始的工作信息，为其他工作分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，工作日志法的优势就表现的尤为突出。工作日志法适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无太大起伏的工作。
7、6W1H方法（工作分析内容）P
32答：6W1H即做什么（What）、为什么（Why）、用谁（Who）、何时（When）、在哪里（Where）、为谁（for Whom）及如何做（how）。这6W1H基本上概括了工作分析所要收集的信息的内容。
二、简答题
1、组织结构设计（步骤）如何完成（P165）（P215）
1、确定组织设计的基本方针和原则；
2、进行职能分析和职能设计
3、管理模式的设计：战略管理型；操作管理型；财务管理型
4、设计组织结构的框架
5、联系方式的设计
6、组织权力的设计
7、管理规范的设计
8、人员配备和培训体系的设计
9、各类运行制度的设计
10、反馈和修正
2、过分集权有何弊端（P227-228）
1、降低决策质量
2、降低组织的适应能力
3、降低组织成员的工作热情
三、论述题
1、管理福度如何提出、如何确定（P217）（概念及相互关系）
合理的管理。和有效的。
答：管理幅度又称做管理跨度，指一名领导者直接领导的下级人员人数。
管理层次：又称组织层次，是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。
管理幅度与管理层次的关系：首先，他们具有数量上的反比关系。在组织规模一定的前提下，增大管理幅度就会减少管理层次，减小管理幅度就会增多管理层次。其次，两者之间存在相互制约的关系，而其中管理幅度起着主导作用。一方面，管理幅度是有限度的，这种有限性制约了组织中的管理层次；另一方面，管理层次对管理幅度同样具有一定的制约作用。组织中的管理层次具有较高的性，这就从反向上要求管理幅度在一定程度上服从既定的管理层次。管理幅度的确定：一些早期的管理学者经研究发现，对高层管理人员来说，管理幅度通常是4~8人，而对较低层次的管理人员来说，管理幅度可为8~15人。以后的管理学者通过大量调查发现，不同行业、不同组织及组织内部不同的职务，管理幅度千差万别，并不存在固定的、普遍适用的管理幅度。要确定合理的管理幅度，需要找出影响因素并根据影响程度大小来具体确定。
如何确定：
1、计划的明确性；
2、工作任务的复杂程度；
3、上下级人员的素质状况；
4、明确的授权；
5、企业信息沟通渠道的状况。
管理层次的确定：
1、按照组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次；
2、根据有效的管理幅度推算管理层次；
3、按照高效、精干的原则确定具体的管理层次；
4、管理层次的局部调整。
2、结合工作分析评价自己的工作（工作说明书、任职资格、工作内容、对未来职业生涯的规划）
四、案例分析（P161）
案例：传统国有企业
业务部门有生产部门、营销部门、研发部门
（1）组织设计时考虑因素
组织设计的原则：
1、目标第一原则；
2、管理幅度和管理层级原则；
3、统一指挥原则；
4、部门均衡原则；
5、部门专业化原则；
6、执行与监督机构分设原则；
7、分工协作原则；
8、权变原则
（2）绘制组织结构图（直线职能制组织结构（P222））
选择题
1、工作分析与工作设计的理论基础：科学管理理论（泰勒）
2、激励是对重要个人需要的所得到满足程度
3、工作责任（设计）等于所受权限范围
职责：职责是指一名任职者为完成一定的组织职能或工作使命而承担的一项或多项相关任务的集合。
5、工作说明书中工作标识部分工资等级（薪金标准）（工资等级是工作分析的结果）
6、泰勒科学管理理论基础：亚当斯密的工作专业化
7、（工作设计的社会方法）团队工作方式：
工作小组形式增进员工间相互理解提高工作效率。
团队工作方式的几种形式：
1、问题解决式团队；
2、特定目标式团队；
3、自我管理式团队
8、矩阵式的缺点（P224）双重命令
9、企业 中管理干部的管理幅度：（P218）直接
10、采用地域方式 划分（P217）
11、问卷法分类：定量结构化问卷 封闭式； 非结构化问卷 开放式
12、直接参与工作参与法
13、以下属于职位调查的缺点（P46）适用范围小，结构化程度小
14、应用范围小工作状态稳定无大起大伏：工作日志法（P61）适用于分析工作状态比较稳定的岗位
15、工作分析设计理论基础：泰勒科学管理理论
16、工作责任设计
17、任职资格条件是任职资格：最低要求 工作规范
18、聘请外部外部专家缺点：工作任职者对专家不完全接受，甚至有排斥反应（P75）
19、与工作分析联系最不密切：生产计划
20、工作评估的优点：能系统判断岗位的相对价值
辨析题
1、人是不规范的现象吗？（正常）不是，2、工作分析是薪酬设计的基础（正确）
3、3、工作分析与工作评价不是一个概念（正确）确定相对价值
4、IS9000是国际标准化组织？（不是）是质量认证体系
5、问卷法收到最客观（正确）
6、任职条件是符合客观任职情况不应该就高不就低（P90）
7、有限的工作关系优于僵硬的工作关系（正确）
8、OEM是指产业链的下游（错误）只是产业升级的方向
9、直接主管作为可以全面掌握任职都信息（正确）
10、高效率的人关注非常规事件（错误）
矩阵制组织结构的不足是一些员工要接受双重命令，而有时这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，会造成员工的无所适从，不利于工作的顺利进行，从而降低工作的效率；矩阵制组织结构有时迫使管理者花费大量的时间开会讨论问题，可能会导致管理成本提高。
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