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赢在执行
前言：
在贯彻执行力之前，建立两个重要的观念
1.执行力的真正症结在什么地方？
2.我们每次讲执行力好或不好到底是指谁？是谁要负责起这个责任？
从中日战争中可以清楚明白两国的胜败的关键在于人，而不是武器。而一个企业真正的问题在于员工的思想，也就是要改造员工的思想。这个企业才能贯彻它的执行力，也就是能够把领导的想法，目标和方向整个落实。
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（一）按质按量完成自己的工作任务
1.杰出领袖对执行力的看法
柳传志--找一个合适的人安排一个合适的职位。
杰克韦尔奇--把会影响执行力的官僚或美丽的外壳去掉。
迈克尔戴尔--一个企业的成功就是员工在每个环节和阶段都能一丝不苟。
2.执行力的定义：按质按量完成自己的工作任务
3.案例--提出问题--分析
案例：
1）平安保险总裁马明哲的强势接轨：他认为企业的核心竞争力就是执行力。而核心竞争力就是顾客的观点（产品没有替代品）以及竞争者的观点（你的能力和方法别人无法模仿）
2）伊利集团CEO郑俊怀认为：好的执行力要有一个好的团队，而且领导应该以身作则，人力资源就可以发挥强大的执行力。
问题：
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度？
李健熙： 从我开始改变--除了妻儿，一切换新
反思：
国人对执行力的态度：A 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要
B在个性上，不追求完美
C 在自己的范围内，不会尽责去处理一些问题
D 对“要求标准”不能也不想坚持
分析：
如何检查部属的执行力？
A 谁是总指挥？你是否被授权调度一切？
事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事。
B 是否从盯紧过程且随时调整？
是否已经养成自动回报的习惯（反馈）
C 是否在一定得时段，对误失，疏忽，敷衍，损害诚实地总结？
是否撤换错误的人选？
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（二）执行力的三个核心：人员流程，战略流程，运营流程
案例--华润集团总裁宁高宁：他认为战略决定方向，而战术执行力决定成败
上海申沃集团总裁干频：精英团队，执行细节
问题--从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序
1人员--用正确的人2 战略--做正确的事3 运营--把事做正确
顺序如此安排的原因：战略正确和运营正确只能由人来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深
分析--《致加西亚的信》（自动自发）（没有任何借口）
在没有任何借口这本书中，军人最常用的经典用语是：是的，长官2 不是的，长官3 不知道4 没有任何借口，长官
他们觉得合理的要求叫训练，而不合理的要求是磨练
而我们国人却常常问得太多，做的太少！
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（三）国内企业家在“人员流程”上的缺失
原因：
1.不具备挑选人才的能力
怎么挑人？--A 这个人对公司有什么帮助？ B 这个人跟我是不是互补？（血型结合星座）
2.缺失对人才的信任
表面上要经常对员工说我信任你，而内心要不断提醒自己处理自己谁都不要依赖和相信别人
3.不注重也不开发他们的价值（没有价值也不拿掉）
有先计算过这个人有多少价值？ 有注意到他每年增加过多少价值？ 这个价值是你还是他本人自己早就的呢？
案例：
上海波特曼丽嘉酒店副总狄高志认为：
执行力首要在于员工的士气
企业关心员工--员工关心顾客--顾客对公司忠诚
招聘网CEO刘浩认为：
选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离
执行力有三个方面：1 明确目标（方向明确）有创造性（会做判断）有韧性（求胜欲望）
问题：从中国欧莱雅KPI要求来检讨我们国人对问题的解码能力？
KPI--Keep Performance Indicators(一切作为表现均按照预先的指令行使)
也就是说战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨
我国国人对问题解码能力不强的原因有：
1.不会自己发现问题
2.不会自己思考问题
3.不会自己解决问题
而以上毛病的基本原因是公司主管或领导没有要求或公司没有这种氛围
分析：
如何挑选有执行力的人？
1.自动自发
2.注意细节
3.为人诚信，负责
4.善于分析，判断，应变
5.乐于学习，求知
6.具有创意
7.韧性--对工作的投入
8.人际关系（团队精神）良好
9.求胜欲望强烈
一个人成功的决定性作用是他积极的心态
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（四）决策的首要问题
决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法（它是决策的非常重要的前提）
A 策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化
B 员工等待老板自己发现错误
案例：1.温州的民企2.长虹与华为的ERP经验
1.精明加上胆色等于温州人，温州人喜欢从小事开始做起。
温州人：任何地方，任何时间，任何事情，任何东西都应该有钱可赚。
2.ERP：企业资源计划--顺畅的供应链
张瑞敏：没有物流就无物可流（一只手要抓住客户的需求，另一只手要抓住满足客户的供应链。）
EOQ：经济采购量（物料部门）
MRP：物料需求计划（物料部门和生产部门）
MRP2：制造资源计划（物料部门，生产部门，销售部门和财务部门）
ERP：企业资源计划（物料部门，生产部门，销售部门，财务部门，人力资源部门，物流部门和研发部门）
问题：从中国民企的平均寿命和财富100.指出一般企业领导人的通病。
平均寿命：5.7年--2.4年
1.模仿他人的经营和手法，忘了有一定得时空背景。
2.对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
（美国IBM总经理--失败的机率乘以2。预留最坏状况的退路。）
3.所有必备的条件与资源，均未一一确定。（人力，无力，财力--经验，人脉，财富）一个人不要太急的当老板：
30岁之前找一个不错的公司学习经验
30-35岁一定要做一个高级主管底下管一堆的人
35或40岁之后开始做生意，这样不但有了自己的人脉，也有了自己的经验，自己的财富 第一没有利润的不干
第二没有前途的不干
第三不内行的不干
4.在执行中可能出现的问题，障碍，困难，错误，都没有先仔细评估，也没有预想对应的方法。
5.最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱)或撒手不管。
新产品失败的理由： 市场分析不足32%产品缺失23%
分析：执行力不佳的8个原因。
1.管理者没有长扎不懈--虎头蛇尾
2.管理者出台的政策不严谨--朝令夕改
3.制度本身就不合理，缺少针对性和可行性
4.执行的过程过于繁琐，或者是囿于条款，不知道变通
5.缺少良好的方法，不会把工作拿出来分解和汇报
6.什么东西都没有人监督
7.很多公司都重视培训，最重要改造的是人的思想和形态
8.大家都没有认同一种企业文化，缺少凝聚力
文化不是个目标，不是一个口号，不是个希望，文化是个价值观，而且要融入我们的思想跟行为。
海南航空：竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史。胡锦涛：从群众最希望做的事做起，从群众最不满意的事改起。
从客户最希望做的事做起，从客户最不满意的事改起。
余世维：这种日子多美好--去公安局一次就能把事情办好，一句话就能把事情说明白，一个简单窗口就能包办一切。
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（五）我们更需要一个执行型的企业领导人
--他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队
案例：英特尔公司总裁
认同领导，认同公司文化--才有执行力
大众影视文化广告公司副总吴佳
每个人都要清楚的指导自己该做什么
华硕电脑副董事长童子贤
员工的个人生活都不妨碍工作（团队精神）
问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。德国队的执行力文化：
贯彻教练的意图--完成自己位置的担负任务--血液里留着执行力文化
德国足球队和韩国LG给我们的启示：
1.一般公司的文化都是形而上，好高骛远的抽象口号。
2.组织成员对贯彻主管的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。
3.公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。（文化一定要和你的产品或产业要有所联系）
结论：有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最好还是失败。
分析：执行性领导者要做的7件事
1.了解你的企业和你的员工
2.坚持以事实为基础
3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序
4.跟进
5.对执行者进行奖励
6.提高员工的能力和素质
7.了解你自己
补充：科学的程序是执行的保障
目标本身一定要清晰--可度量，可考核，可检查
要有明确的起论时间表
按轻重缓急排列各项工作优先顺序
要求下属检视执行条件，做出承诺
过程中，要不断关注，跟进，紧盯
设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因
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