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什么是生产与运作管理
生产运作管理是一个过程，对生产运作活动进行系统的指挥和控制，通过这些活动过程，将人力、物力、资本投入转换成产品和服务。这些创造产品和服务的活动发生在所有的经营组织中。
1.生产选址影响因素
经济因素：运输条件与费用、劳动力可获得性与费用（劳动密集型企业的人工成本问题、高科技企业的员工教育问题）、能源可获性与费用（耗能大的企业应靠近燃料动力供应地）、厂址条件和费用（地价、建设费用、协作方便）、扩展的条件
其中运输条件与与费用包括接近原材料或材料产地（原材料笨重而价格低廉的企业、原材料易变质的企业、原材料笨重，产品由原料中的一小部分提炼而成、原料运输不方便）接近消费市场（产品运输不便；产品易变化和变质、大多数服务业）
政治因素：政治是否稳定，法制是否健全，赋税是否公平（不同国家有不同的赋税条件），国内建厂涉及的法律就非常多（如公司法、合同法、税法等）在国外建厂需要了解的法律更多
社会因素：生活习惯、文化教育水平呢、宗教信仰、生活水平
自然因素：气候条件（是否影响职工的健康和工作效率；产品对温度和湿度是否有要求；企业是否有废气排出）水资源状况（耗水大小、产品的味道与当地水资源有关）
2.生产设施布置的形式
（1）按产品布置product-oriented layout
根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程，常称作生产线
适用于标准化极高的产品或者服务
关键问题是生产线的平衡
优点：产量高，单位成本低；增强了工人操作的熟练程度，减少培训成本；简化了物料运输；人力和设备得到充分利用
缺点：工人缺少发展机会，容易导致厌倦情绪的发生；设备和工人对变化的适应能力较差，柔性较差；某个工人或者某个环节出现问题，将会影响整个生产系统；系统需要具备迅速修复的能力和备用件库存，增加了一定的成本
U型生产线或工作单元更紧凑，有利于工人之间的交流和协同工作，有利于增加工作弹性，有利于减少物料运输，易平衡
（2）按工艺过程布置proce-oriented layout
将相似的设备或工作过程集中在一起，完成相同的任务
适用于产品品种多，但每种产量都不大时
关键问题是如何安排好工作部门之间的相对位置
优点：个别设备出了故障或个别工人缺席对整个生产系统的影响较小；上下工序之间的相互依赖性较小；设备维修费用较低，投资于备用件上的成本也较低
缺点：如果批量加工，在制品库存量会很大；要经常进行工艺路线选择及进度安排；设备利用率低；加工的多样性要求频繁调整设备，造成工作流的不连续性，形成间歇加工；无聊传输慢，效率低，单位运输成本较高
（3）成组技术group technology
按照产品或零件在某种特征上的相似性把它们分类归组，然后在不同的设备群上进行加工
形状相似，加工工艺或加工路线相似；多种产品，每种产品的产量都不足以达到组成流水线的程度
（4）固定式布置fixed position layout
生产设备需要移到要加工的产品处，而不是产品移到设备处
耕种、消防、筑路、建筑、钻探石油、医院中的手术室、飞机轮船等地制造
3.选址的评分方法
（1）评分法（分级加权法）
工作步骤：列出影响因素，为其规定权数；规定评价标尺并为各因素定级；计算得分；汇总厂址
（2）量本利分析法（画图）
（3）重心法
（4）运输问题算法例珠江路南北电脑城，湖南路
4.设施布置的方法
（1）作业相关图法
关系密切程度分类：A绝对重要E特别重要I重要O一般U不重要X不予考虑
关系密切的原因：使用共同的原始记录，公用人员，公用场地，人员接触频率，文件交换频率，工作流程连续，做类似的工作，公用设备，其他
（2）从-至表法
将运输次数矩阵与单位距离运输成本矩阵的相同位置的数据相乘，得到从一台机器到另一台机器的每月运输成本，将对角线对称的成本元素相加得到两台及器件的每月总的运输成本
按总运输成本的大小，可得机器或部门之间的紧密相邻程度
（3）装配线平衡
（4）服务业布置
新设备布置-中值法
仓库布置：单位时间内物品的搬运次数、物品占用货区的面积、季节性变化
办公室布置：信息传递与交流、劳动生产率、成本、美观
基本模式：传统的封闭式、开放式、带半截屏风的组合办公模块、活动中心、虚拟办公室
零售业布置：主要考虑销售量和利润率
店堂的布置斜角布置矩阵布置
店堂的布局：有限空间如何尽量陈列商品、美观、提高商品的吸引力、激发购买欲
货架陈列：货架陈列的排面-整体丰满货架高度-黄金段
入口与通道末端的利用
5.工作设计的理论与方法
（1）劳动分工理论
带来的好处：技能或熟练程度得到发展；节约由于工作变换而损失的时间；作业专门化促进机器和工具的发明——提高劳动生产率，降低成本——工作专业化成为工作设计遵循的一个基本原则
带来的问题：工作任务细化不易做到均衡；要求有更多写作，物流、信息流复杂；作业者易疲劳，增加心理上的反感情绪；不利于发挥人地创造性
（2）行为理论
霍桑试验：照明试验福利实验访谈实验群体实验态度实验
结论
A、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法
B、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响
C、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就
高
什么原因导致了产量的增加？
结论：由于管理方式的改变带来了士气的提高和人际关系的改变
人际关系学 说——〉行为科学
员工是社会人
新型的领导能力在于提高员工的满足程度——a 工作扩大化工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序，感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。b 工作丰富化纵向扩大，增大工人在工作计划、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。c 工作职务轮换允许员工定期轮换自己的工作。为员工提供更丰富、更多样化的工作内容，增加工作的新鲜感。
三个层次的职务轮换目的何在？
扩大视野，提高管理能力；容易发现原有人员司空见惯、不能引起注意的问题；采取新对策、改善问题的积极性高；培养和训练多面手；避免作业人员的工作疲劳
为什么它们没有得到普遍运用?
1、许多员工更喜欢简单的工作
2、要求高工资率
3、可选择的劳动力减少
4、事故率可能增加
5、有些技术不能进行工作扩大化
（3）社会技术理论
（4）团队工作
解决问题式团队problem-solving teams专家会诊，非正式，只提建议和方案，没有权利决策方案是否实施
特定目标式团队special-purpose teams有决策权，面向一个项目，有普通工人和管理者组成，上下可沟通，一般员工的意见可以影响到决策，不是常设的。例子：防涝抗灾指挥部
自我管理式团队 self-managing teams完整意义上的团队工作，自己承担管理责任，制定各项计划，员工授权组织重构。例子：谷歌、百度、ibm
（5）流程再造Busine Proce Reengineering，BPR
IT与BPR之间的互动关系：IT支持企业流程，是BPR的强大工具；IT创造了全新的流程再设计观点；BPR使IT的潜力最大限度发展；BPR推动了IT的发展
Bpr的原则第7点
Bpr的具体技巧：清除、简化、整合、自动化
6.装配线平衡（瓶颈）
装配线平衡：将装配线上若干个相邻工序合并成一个大工序（工作站），并使这些工作站的作业时间接近或等于装配线节拍
节拍：装配线上连续出产两件相同制品的时间间隔——r
Smin=【∑ti/r】最小工作站数=总工作时间/节拍
当本列元素未被分编完毕而选中后列中的元素时，要先考察此元素的前接元素是否已被分编
在可能的情况下，作业元素时间长的应该优先安排，以利于以后的平衡
一般来说，用启发式方法得到的平衡方案不是唯一的7.流程再造的原则
组织结构应该以运作流程而非任务为中心。所需信息完整地一次性地获取，通过集成化信息系统，实现信息共享。打破地域概念，视分散的资源为一体。适当授权，在工作执行的地方设决策点。将各部门的作业活动并行化。
8.库存的分类（相关、独立）
按需求特征分类
独立需求库存：为满足顾客对企业产品和服务的需求而设置产生的库存，它的特点是具有不确定性。
相关需求库存：企业内部物料转化各环节间所需的库存，一般由独立库存来确定。
按需求重复程度分类
单周期库存为满足仅仅一小段时间内需求的库存。
多周期库存用于满足在足够长时间内连续重复的需求。
按功能分类
周转库存、安全库存、调节库存
9.生产计划编制的方法
一般法、滚动法
滚动式计划的优点：严肃性、应变性、连续性
10.综合计划
确定企业在未来6-18个月内，每个月或每个季度需产出的产品数量，要处理的问题是如何将预测的产品需求转化为企业的产品出产任务计划
目标：平衡需求，总成本最低
综合计划的成本：计算综合计划成本的目的是保证所采取的计划是综合而言成本最低的11.德尔菲法（专家）
12.BPR是什么
看第5个
13．最大最小系统
是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订货点s。当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货；否则，再经过时间t后，再考虑是否发出订货。
14.库存过多会掩盖的问题
人员绩效差、资源不平衡、准备时间长、交货延迟、质量问题、停工、计划有误
15．ABC分类法
20-80律的指导下，按照物资价值的不同对其分类，不同的物资是行不同的管理方法，重点物资重点管理
A类物资——从严控制，完整、精确的记录，最高的作业优先权，精确确定订货量和订货点，对交货期、库存盘点、领发料等严格要求。
B类物资——正常控制；可按经济批量订货。
C类物资——简单控制，可适当加大安全库存，通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存。
AB两类定量控制，C类定期控制
16．Little法则
平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间
揭示了三个指标之间的联系规则：
只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标；
如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了。
17.库存控制系统
（1）定量控制系统 随时检查库存
双仓系统Two bin system将同一种物资分放两仓（两个容器），其中一仓使用完后，发出订货，开始使用另一仓，直到到货，再将物资按两仓存放。
（2）定期控制系统 过多的浪费，库存未减少时，同样发出订单
每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S。
定期与定量结合，制定订货点
最大最小系统
（3）ABC分类法
18.改变需求的策略
影响需求：改变价格转移需求，广告、促销、个人推销等；延迟交货；季节性产品混合19.具体产品、代表产品、假定产品
具体产品：
代表产品：结构与工艺具有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品
假定产品：按各种具体产品的劳动量在全部产品中的比重为基础算出来的一种假象产品
20.MRP
围绕物料转化来组织制造资源，从产品销售到原料采购、从零件加工到供应、从工艺装备到设备维修、从人员安排到资金运作都需要准时生产的一种全新生产方式
21.准时生产
起源于日本丰田汽车，基本思想是只在需要的时候按需要的量生产所需要的产品，Just In Time。这种方式的核心追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统
消除误期完工/提早完工
22．改变生产能力的策略
调节库存；转包；通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量；通过超时或减时工作来改变产出率；使用非全日制雇员
.简答题1.生产运作管理的定义，内容与目标。答：定义：生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。内容：生产运作系统......
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