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中国石油大连销售分公司信息化建设写实
大连销售分公司信息化建设涵盖了批发、零售、二次配送、油库、客户管理在内的多个系统，并将这些系统有机地统一集成到同一个信息平台上。各个层面的管理人员及用户可以方便地将其放到自己的电脑桌面上，通过web门户的方式，按照各自不同的功能，实现各种业务的信息化管理。信息化建设改变了大连销售原有的业务模式，提升了企业竞争力，为企业发展插上了信息化翅膀，值得学习、借鉴和推广。
——题记
1月1日，大连销售分公司成品油批发业务管理信息系统成功上线。从此，公司各个层面的管理人员只要打开电脑点击大连销售成品油批发业务管理信息系统，就可以轻松获取购进、销售、库存、管理控制、客户管理和零售数据采集等各种动态信息。这标志着大连销售及下属9个二级公司、23个营业室、11座油库和300多座加油站的信息系统已正式投入运行。大连销售分公司总经理沈庆凯高兴地对记者说：“信息化管理改变了我们原有的业务管理模式，极大地提升了企业的竞争力，为企业发展插上了信息化翅膀。”
营销全过程 实现信息化系统管理
一个平台、一个门户、两个优化、三个自动、四个实时、N个报表，是对大连销售分公司营销全过程实施信息化系统管理的高度概括。大连销售的信息化建设涵盖了批发、零售、物流、油库、客户管理等专业化的信息管理系统，并将这些系统有机地统一集成到同一个信息平台上，实现了公司整个营销过程的信息化管理。
为进一步解读大连销售的信息化建设，记者采访了大连销售信息中心负责人，了解到以下情况：销售企业主要管理过程是“进销存”各个环节，包括看好库存，记好每一次出库，管好销售过程中的每个细节，按照市场及销售趋势分析做好进货。
如何向各个环节要效益，节约各个环节的运行成本十分重要。针对销售企业的特点，大连销售分公司投入运行了针对不同业务的各个系统，在整合平台技术的支持下，各系统实现了数据自动交换、信息共享，保证了业务数据采集于第一现场。比如如何看好库，他们通过网络技术和信息化手段，对各油库和油罐安装的液位仪实现数据自动采集，可以在任何具备网络条件的地方实时看到大连销售的库存信息等情况。为了准确地记好每一笔出库信息，他们启动了自动付油系统，通过计算机及自动化控制设备，准确地登记每一笔出库信息。
油品销售环节由两部分构成，即加油站对单车加油和对大客户直销。为管理好这两个过程，大连销售投入运行两个系统，即加油站基于智能IC卡的管理系统和批发系统。公司于2001年投运加油站管理系统，对外发行加油IC卡，用户一卡在手全地区加油，既省事又省时，还能帮助客户管理好所消费的每一笔明细。加油IC卡尤其受到大型车队的青睐，为车队管理人员提供了管理功能。客户称这一系统是车队的“好管家”。
这一系统在方便客户的同时，对销售公司也进行了过程管理。因为系统自动记录了加油站的每一笔加油量及资金明细，管理人员通过系统可以查询到各种信息。比如近期油品紧张，要想防范加油站个别人员利用工作之便倒卖油品，就可以利用这一系统统计出超常规加油记录，调出视频监控，即可跟踪其全过程，有效地提高了防范功能。
销售环节的另一个过程是对大客户的直销，此次批发系统的成功上线解决了对直销环节的全程控制。业务人员可在网上开据客户订单，财务人员在用户资金到账的情况下从网上确认，同时生成发票数据，规范了销售行为，保证了资金
安全。
供应链管理 优化二次配送流程
对于如何组织货源进油，总部人员可实时监控库存量，按销售分公司计划及销售情况进行调运，这就是供应链管理。对于销售企业来讲，供应链管理分为两部分。从炼厂到油库调拨为一次调运，从销售公司的油库到各个加油站为二次配送。原来的运作模式是加油站要油，普遍存在着流程长、效率低、储运成本高、资源无法集中管理等问题。为了解决这些问题，适应中国石油实现营销机构扁平化改革的要求，迫切需要对成品油二次配送业务单元进行根本性改革。在进行了详细的调研和分析的基础上，2004年，大连销售分公司向上级单位提交了《关于成品油二次配送优化方案可行性研究报告的请示》。2005年初，中国石油炼油与销售分公司批准在大连地区进行油品优化配送项目试点。2005年4月22日项目全面启动，7月1日市区加油站进入项目试运行，12月28日项目在全地区成功上线，2006年4月13日，项目经专家认证后全面通过验收。
系统实现了加油站数据系统自动上报，优化系统自动计算加油站的用油需求及配送车辆安排，实现成本最优。变加油站的“被动要货”为“主动补货”，实现了成品油销售企业的管理创新和流程再造、整个流程的动态受控和可视化管理。项目的成功实施，优化了大连销售分公司原有的配送流程，形成了对成品油的集中化管理。
配送优化系统上线一年后，大连销售对记录在系统中的数据做过一次统计分析，得出的结论是：加油站平均库存下降25%，吨油运费下降1.8元，同量同站在销量增加的前提下，配送趟次有了下降。通过以上数据分析，可以看出二次配送优化项目的实施不但优化了油库、加油站的库存，增加了加油站的销量，优化了运输资源调度，节省了运输费用，而且通过改变原有的营销模式，适应了商品集中化管理的需要，在技术层面上为专业化管理提供了支撑，由此带来了可观的效益。
信息化建设 带来的有益启示
通过实施信息化管理，大连销售原有的业务模式发生了质的改变。如今，这个公司已建立起一个业务全覆盖、五个自动获取、三流合一信息共享、五个实时在线的全新信息化管理模式，企业效率、效益得到大幅提升。
据统计，大连销售分公司及下属9个二级公司、23个营业室、11座油库和300多座加油站，目前均已实现销售环节信息化管理。公司管理人员告诉记者：以前几天才能做好的事，现在一个多小时就可以完成，信息化管理实实在在地给他们带来了便捷、高效，取得了一系列成果：构筑了一体化成品油销售企业信息管理平台，规范了业务流程，为进一步优化管理、加强内部控制提供了手段，系统更加适用，更加适合成品油营销业务实际。
大连销售分公司信息化建设给业界带来了有益的启示。
启示一：领导重视，组织落实，是搞好信息化建设的关键。几年来，股份公司领导及炼油与销售分公司领导十分关注大连销售信息化建设，给予了及时指导。大连销售分公司领导班子高度重视，成立了以总经理和党委书记为组长的项目领导小组，专门指派业务骨干，全程参与系统实施和项目管理。多次组织召开会议，宣传批发系统的管理理念、项目动态及相关知识，让员工充分了解信息化建设的意义和作用。他们采取集中与分散相结合的方式，对实施现场100多名业务管理和操作人员进行多次业务培训，收到了预期效果。公司对系统维护人员及时进行培训，为系统的可靠运行和操作使用提供了技术保障。
启示二：借助信息技术管理手段，打破了原有体制结构，实现了组织机构改革。按照优化的合理区域重新划分，关
停布局不合理的油库，取消不合理的管理层，实现了组织机构的扁平化。
启示三：借助信息技术管理手段，打破了旧的营销模式，由原来的层层管库为公司总部直接管库，减少了中间层次，实现了真正意义上的商品集中管理。加油站由“要货”变为“配货”，其工作重点由原来的站级进销存管理为单纯的营销，使其有更多的精力做好销售和客户服务工作。
启示四：借助信息技术管理手段，实现了销售企业的过程控制和过程管理。变“手动”为“自动”，减少了数据传递层次，数据由产生原点直接输入总部，在系统的统一规范模板下进行各种业务操作，做到了只有规定动作，没有自选动作。两年来，公司管理层同种工作的人工工时大大降低，吨油运费连年下降，库存成本越来越趋于合理。
启示五：借助信息技术管理手段，以及时准确的数据应对市场变化。通过实施信息化管理，大连销售上上下下已取得这样的共识：要想与世界同步，必须跨上信息化管理的轨道。要想成为国际一流零售商，必须有业务管理系统作支撑。在大连销售分公司，员工们分分秒秒都在感受着推行信息化管理给企业各项工作带来的快捷、便利与高效。借助信息化，大连销售分公司在向着“国内一流、国际先进”发展目标快速前进。
相关链接：十一五规划实施以来，随着中国石油成品油营销业务信息化工作的不断推进，各级销售分公司信息化管理水平逐年提高，对成品油销售业务的扩展起到了有力的支撑和推动作用。截至2006年年底，中国石油绝大多数销售企业建立了较为完善的办公网络环境，各级管理部门和业务岗位配置了计算机设备，部分地市分公司、油库、万吨加油站已经实现与省级公司的联网，为信息系统的运行提供了良好环境。
在成品油核心业务管理支持方面，逐步完成了成品油购销存系统在销售公司范围内的实施，目前正在进行系统升级改造，已完成华东本部及下属上海、浙江、江苏、安徽、江西销售分公司的试点实施工作，完成了大连二次配送优化系统试点，实现了4800多座加油站IC卡加油，在山东、大连、上海启动了加油站管理系统，完成了销售ERP系统在山东销售的试点，完成了炼油与销售分公司机关生产经营分析系统建设。各地区销售分公司根据各自业务发展特点和管理需要，在信息化建设方面也做出了各种有益尝试，为销售业务的发展提供了有效的技术支持。
几年来，中国石油销售分公司在信息化建设工作中取得了可喜的成绩。大连销售分公司作为中国石油销售分公司信息化建设的试点单位，从二次配送优化项目的启动，到今年1月1日批发业务管理信息系统项目顺利上线，大连销售通过全面推广信息化建设，提升了客户服务水平，稳定了市场份额，优化了业务管理流程，加强了企业内部管理，加快了市场反应能力，提高了企业经济效益，提升了企业品牌形象。
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