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光大永明人寿保险有限公司大连分公司培训体系
为适应公司业务发展需要，提升员工队伍综合素质，根据公司经营宗旨和银行代理业务发展策略，制订出大连分公司培训体系，使培训工作职责明确，分工合理，加强部门间横向配合，减少协调成本，提高培训工作效率，培训体系有利于克服培训的随意性，规范和加强培训管理，提高培训质量，增强培训效果，并且培训体系有利于对培训进行整体规划，并结合业务人员职业生涯，使人才培养工作更加符合人才成长规律，提高业务人员参加培训的积极性和主动性，促使培训长期可持续发展。
1、培训管理体系 1-1培训制度
（1）组织学习总公司2012年出台的“光大永明人寿银保培训管理制度（2012版）”（光保银保[2012]第10号）并以总公司的要求为主线，来进行组织培训；
（2）专职讲师的管理制度，采用的是总公司2011版专职讲师的管理办法，严格遵照总公司的要求进行选拔、考核、激励等相关要求；（3）兼职讲师的管理制度，采用的是总公司2011版兼职讲师管理办法，严格遵照总公司的要求进行选拔、考核、激励等相关要求；（4）产说会的管理制度，采用的是总公司2012年出台的“光大永明人寿银保产品说明会管理制度（2012版）”（光保银保[2012]第12号）以总公司产说会管理办法为主线，出台符合大连市场的产说会管理细则，同时细化产说会的相关策划，整理相关课件；（5）银保培训费用的管理，严格按照总公司下发的“光大永明银保培训费用管理规定”（光保银保[2010]第020号）“关于明确内、外部培训费用报销规则的通知”（光保银保[2010]第028号）；
（6）银保培训品质管理制度，采用的是总公司“光大永明银保培训品质管理办法（2012版）”（光保银保[2012]第11号； 1-2培训需求
培训需求引导培训内容：培训内容包含（知识类、技能类、心态类、行为模式类）
获取需求—渠道经理及渠道总监层面：光大银保的发展战略；
渠道主管层面：岗位胜任素质要求与人员管理分析；基本法考核分析；
客户经理层面：业务人员职业发展规划，同业产品比较，期交产品销售的意愿启动，期交产品销售技能；
1-3管理人员职责培训 分公司总经理室：
1）企业文化的有力宣导者； 2）提出公司未来的愿景与方向； 3）提出经营目标，策略，组织要求； 4）提出对人才的期待与要求； 5）给予行动支持； 6）给予预算支持； 分公司后援部门： 1）包括-人力资源，综合行政，客服，IT，财务，合规等职能部门，加强各部门模块与银保部培训的有效结合； 培训负责人：
1）制定培训制度与流程；
2）整合培训需求，并保证培训流程的科学运作； 3）经常保持与其他部门的密切沟通，寻求支持； 4）在开发课程，教材和讲师方面专业化管理； 5）推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效； 专、兼讲师队伍：
1）根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及销售技能课程；
2）根据分公司总经理室及银行保险部的安排，进行培训授课工作； 3）协助培训考核及评估工作； 4）协助银保部完善培训体系的建设； 1-4培训活动的组织与落实
培训的活动包括：日常遭袭会经营、新人班层级培训、管理层级培训、外部培训、产说会培训；
组织：会前成立策划小组：组长为银保部培训负责人，组员为内勤及外勤相关人员；负责：会议及培训班的前期准备工作；
会中成立会务小组：组长为带班人员（班主任、主持人等相关人员）；组员为内勤及外勤相关人员；负责辅助带班人员完成授课；
会后成立评估追踪小组：组长为银保培训负责人，组员为：内勤及外勤相关管理人员，对培训效果进行评估及追踪； 1-5培训评估体系 一级评估—反应层级评估
培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。二级评估—学习层级评估
培训结束后对学员进行考核，这一评估主要为了检查学员通过培训是否掌握了赢回的知识和技能或态度是否有改观。此项工作由银行保险部培训负责人进行监督，培训讲师需要培训考核的考评和阅卷工作，考核结果应汇总并记录存档，并作为培训改进的依据。三级评估—行为层评估
这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。可结合考核完成，亦可采用访谈法，访谈员工及银保部门负责人。此项工作由银保部经理及培训负责人，培训讲师需参与。
四级评估—结果层评估 绩优人员流失率。培训作为满足业务人员自我发展的重要手段，在维持绩优人员的满意程度上扮演着重要作用。
人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。这种效应的增加也部分地来自培训的效果。客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户量增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。
员工能力的提高。客户经理对于公司的价值是不言而喻的，能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。
2、培训课程体系 2-1企业文化培训
走进光大永明—适用于所有刚刚入司的客户经理、渠道主管、渠道经理、渠道总监 2-2行业发展培训
银行保险概述及发展趋势—适用于刚刚入司的客户经理 2-3新人系列培训
银行保险新人岗前培训（初级、中级、高级）、新人衔接班、新人转正班
2-4主管成长系列培训
接受总公司培训体系当中的领袖培训，其中包含的课程内容有：财务管理、会议管理、绩效评估与KPI分析、渠道的开拓和管理、渠道经理的职责定位、团队的激励、团队的目标管理规划、团队制胜管理、招募与选材、渠道经理合规培训； 2-5渠道专业知识及专业技能培训
产品类：光大永明人寿在售重点产品，理念、基本形态、特色卖点剖析、产品的异议处理等相关课程；
技能类：专业化销售流程、促成的技巧、赞美的艺术、期交产品的销售等相关课程；
3、培训任务及目标
3-1专业知识及信息量的提高
通过产品相关培训，达成最终目标，人人了解产品，人人会讲产品； 3-2期交产品销售技能的提高
适应业务转型，时间最短、速度最快的转化销售方向； 3-3销售心态的改善
增加客户经理的归属感，认同光大永明产品，变换为积极主动心态；主动营销、主动邀约、主动促成、主动服务；
4、培训的风险防范 4-1培训对象的选拔
对象选择错误，对造成预期的保费目标不能达成，从而造成浪费； 4-2培训效益的回报
培训效果的体现总是具有一定的滞后性，如果此时公司产品战略调整，产品的改造可能会造成培训完的产品及技能转变过快，从而形成浪费，培训效益得不到回报； 4-3人才流失的风险
员工经过培训必然提高了技能和专业知识，从而提高了自身的综合素质及竞争力，如果此时公司的发展不能满足员工要求，就可能会使其跳槽；
4-4培养竞争对手的风险
客户经理及管理岗的培训就是为了员工所用，如果绩优人员跳槽去同业公司，就等于是增加了公司的潜在风险，所以在完善培训体系的同时，一定要建立相应的留才机制，做好风险防范；
光大永明的发展和业务人员的素质是相辅相成的，公司的兴衰与业务人员的利益相关，而业务人员素质的高低也制约着企业的发展，所以培训为第一生产力，必须完善培训体系，成为吸引绩优人员最有效的手段。
光大永明人寿保险有限公司
大连分公司银保部
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