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客户满意与管理渠道的关系论文
营销与策划3班
孔健俊
201011022316 什么是顾客满意
1．顾客满意(Customer Satisfaction)，是指顾客对一件产品满足其需要的绩效(Perceived Performance)与期望(Expectations)进行比较所形成的感觉状态。
2．顾客满意customer satisfaction 顾客对其要求已被满足的程度的感受
菲利普·科特勒认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”。亨利·阿塞尔也认为，当商品的实际消费效果达到消费者的预期时，就导致了满意，否则，则会导致顾客不满意。
顾客期望值
从上面的定义可以看出，满意水平是可感知效果或测量分析后效果和期望值之间的差异函数。如果效果低于期望，顾客就会不满意；如果效果与期望相匹配，顾客就满意；如果效果超过期望，顾客就会高度满意、高兴或欣喜，从而达到提高满意度。
一般而言，顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品、服务和员工的认可，在企业内部也可认为是下个过程对上个过程的评价认可。“顾客”根据他们的价值判断来评价产品和服务，因此，PhilipKotler认为，“满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较”。从企业的角度来说，顾客服务的目标并不仅仅止于使顾客满意，使顾客感到满意只是营销管理的第一步。美国维持化学品公司总裁威廉姆.泰勒认为：“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些被顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西”。在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意。每一次的满意都会增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的盈利与发展。
对于企业来说
如果对企业的产品和服务感到满意，顾客也会将他们的消费感受通过口碑传播给其他的顾客，扩大产品的知名度，提高企业的形象，为企业的长远发展不断地注入新的动力。但现实的问题是，企业往往将顾客满意等于信任，甚至是“顾客忠诚”。事实上，顾客满意只是顾客信任的前提，顾客信任才是结果；顾客满意是对某一产品、某项服务的肯定评价，即使顾客对
某企业满意也只是基于他们所接受的产品和服务令他满意。如果某一次的产品和服务不完善，他对该企业也就不满意了，也就是说，它是一个感性评价指标。顾客信任是顾客对该品牌产品以及拥有该品牌企业的信任感，他们可以理性地面对品牌企业的成功与不利。美国贝恩公司的调查显示，在声称对产品和企业满意甚至十分满意的顾客中，有65%85%的顾客会转向其他产品，只有30%40%的顾客会再次购买相同的产品或相同产品的同一型号。在令顾客满意时，得遵循一个道理：顾客就是上帝。
顾客满意(Customer Satisfaction．CS)的思想和观念．早在世纪50年代就受到世人的认识和关注。学者们对顾客满意的识大都围绕着“期望——差异”范式。这一范式的基本内涵是客期望形成了一个可以对产品、服务进行比较、判断的参照点。客满意作为一种主观的感觉被感知．描述了顾客某一特定购买触的期望得到满足的程度。
Oliver& Linda(1981)认为顾客满意是“一种心理状态．顾根据消费经验所形成的期望与消费经历一致时而产生的一种情状态”，Tse&Wilton(1988)认为顾客满意是 顾客在购买行发生前对产品所形成的期望质量与消费后所感知的质量之间所在差异的评价，Westbrook&ReiIly(1983)认为顾客满意是一情感反应，这种情感反应是伴随或者是在购买过程中产品陈。以及整体购物环境对消费者的心理影响而产生的”，Phtip Kotter顾客满意定义为一个人通过对一种产品的可感知效果(或结)与他或她的期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感党状”。亨利·阿塞尔认为，当商品的实际消费效果达到消费者的期时．就会导致顾客满意．否则会导致顾客不满意。
从已有研究来看，顾客满意具有四方面的特性
(1)顾客满意主观性。(2)顾客满意的层次性。
(3)顾客满意的相对性。(4)顾客满意的阶段性。
顾客满意和顾客信任是两个层面的问题。如果说顾客满意是一种价值判断的话，顾客信任则是顾客满意的行为化。
因此，我们说顾客满意仅仅只是迈上了顾客信任的第一个台阶，不断强化的顾客满意才是顾客信任的基础。同时，需要明确的是，顾客满意并不一定可以发展致顾客信任，在从顾客满意到顾客信任的过程中，企业还要做许许多多的事情。
渠道管理
(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾
企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞
争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
(二)渠道冗长造成管理难度加大
应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
(三)渠道覆盖面过广
厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
(四)企业对中间商的选择缺乏标准
在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。
(五)企业不能很好的掌控并管理终端
有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。
在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。
(六)忽略渠道的后续管理
很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
(七)盲目自建网络
很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
(八)新产品上市的渠道选择混乱
任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。
随着经济全球化的迅速发展，市场竞争越来越激烈和残酷，产品的同质化倾向越来越明显，与此同时，客户的需求日益多样化和个性化。在这样的市场环境下，“以客户为中心”的管理理念受到了许多企业的高度重视。如何发挥客户关系管理对分销渠道的功用也成为现代企业的一大课题。
客户关系管理对分销渠道的作用
实施CRM全面提升分销渠道的竞争力。有效实施CRM战略，企业可以从深入收集客户数据并加以分类服务，形成有效的客户联系渠道。企业可以设计出
更能满足客户需求的产品和服务，并以客户喜爱的方式提供给他们，畅通的营销渠道通过有效的CRM分析系统对客户资源进行集成，从而加强企业的市场响应能力。
实施CRM强化分销渠道的功能。新的竞争态势呈现出产品服务个性化、信息量大、客户争夺日趋激烈并不断变动的局面。CRM的实施将为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力，能够捕捉更多的客户机会，提升迎合需求的准确性和速度。通过控制服务品质以赢得渠道成员的满意度和忠诚度，对客户快速准确的技术支持，从而维系客户群，通过交流赢得失去的客户。
实施CRM提升分销渠道的效率。CRM在功能方面实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等应用集成，使企业销售的效率和准确率大大提高，服务质量的提高也使得服务时间和工作量大大降低，这些无形中降低了分销渠道的运作成本。客户通过互联网进行联系，采用不同手段处理整个业务流程，既改善了企业内部的运作效率，又赢得客户的好感。
实施CRM提高渠道成员的忠诚度。CRM将创建基于互连网的管理应用框架，促进企业完全适应在电子商务时代生存和发展，使分销渠道更加快捷。CRM的实施，让客户和潜在顾客感觉企业对他们的期望和需求很重视，也具有响应客户要求的能力，从而成为企业忠诚的支持者。
基于客户关系管理的分销渠道功能
基于客户关系管理的分销渠道的主要功能除了传统意义上的将产品或服务分销给消费者外，还有提高客户的满意度和忠诚度的功能，而这能提高客户重复购买率和单个客户的价值。因此企业在实施CRM时分销渠道必须注重以下功能的实现，从而保证CRM最终目的的实现。利用CRM对分销渠道进行科学管理，是提高渠道运作效率的基础。首先建立“以客户为中心”的组织架构。这是分销渠道发挥作用的基础。企业的文化和企业愿景都要围绕“以客户为中心”而展开，授权给员工，使其能够在考虑到客户价值和企业利润的平衡中作出有利于客户的分销决定，在对组织架构进行再造时，应考虑把相关的市场、销售及服务等功能整合在一个部门内。二是对现有分销商进行分类管理。如根据其态度和能力将分销商分为可用的和不可用的，对后者坚决舍弃。再将可用的分销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰。科学地对分销商进行评价，并适当进行指导。三是建立科学的政策和激励机制，激励机制既要考核和管理对业绩指标的支持，主要是销售额的增长、市场占有情况或顾客满意度。同时也要考核分销商对其下游分销商的管理以及下游分销商的满意度。此外，应将客户档案从总经销商扩大到所有分销商，建立全面的分销商和零售商档案，从上游到下游逐步完善，使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸。
顾客关系管理与顾客满意度-企业通过与客户之间的互动交流,理解并影响客户行为,要求企业在适当的时间、运用适当渠道为适当的客户提供合适的产品.
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