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中国平安人寿保险沈阳分公司沈河区人力资源管理体系分析
1.中国保险业人力资源管理理论概述
1.1保险公司人力资源管理的概念
保险公司人力资源管理根据管理的内涵分为广义和狭义两种，广义的人力资源管理是指对保险公司员工进行合理的组织和管理，使他们在工作中充分发挥自己的才能，以充分满足保险公司发展的需要为目标，为公司和社会提供最优的服务。其管理的目的是建立和谐协调的人际关系，对公司的组织进行合理的设计并使人和事能够恰当的配合，使人尽其事，事得其人。狭义的人力资源管理是指为公司的人和事的恰当配合而进行的招聘，选拔，录用，开发，使用，报酬及潜能等管理职能的内涵及其发挥。具体到保险公司其重点是紧紧围绕提高保险公司员工队伍的素质，把对员工的招聘，分配，教育，培训，使用，考核，奖励，晋升，待遇和劳动保护等方面的各项具体工作有机地，系统地结合在一起，从而充分发挥人的能力，最大限度地提高工作效率，实现公司的发展战略目标。
1.2保险业人力资源管理面临的挑战
现代保险业人力资源管理正面临着加强国际化、迎接新技术、抑制成本和开发人力资本等一系列因素的挑战。同样，这些因素也必然对现代保险业人力资源管理者职能定位、专业知识、技术能力各方面提出新的更高要求。保险业人力资源管理者，面对瞬息万变的新形势，理应熟练掌握有关保险行业人力资源管理的新理念、新技术和新方法，并借鉴国内外保险业最新的人力资源实践经验，来确定适合本企业实际情况的人力资源管理战略方案，从而实现为本企业提供增值服务的目标。
保险业为了在组织中建立人力资本，人力资源管理者必须重视发展战略，以确定在保险业内拥有知识、技能和经验的优势。配置项目主要集中在鉴定、招聘、吸收最好的并且是最有希望的、最有效的、最有才能的人。培训项目主要包括那些调配实务，以提供增强技能。另外，大多数保险业人才倾向于复合型的竞争力和潜能，即从经验中学来的而不是轻易教出来的。因此，保险业人力资源管理者应该努力为员工提供发展的空间，并落实岗位责任和要求，有足够的灵活性允许其不断成长和学习。此外，保险业人力资源管理者除了需要为员工的发展投资以外，还要想方设法利用现有的知识，努力授权给员工并鼓励他们积极参与和介入，这样人力资本才能够得到更全面的利用。
1.3中国保险业人力资源管理的必要性
人才是市场竞争中取胜的决定因素保险公司作为知识、技术、智力密集型企业，人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要，是在未来激烈的同业竞争中能否取胜的决定因素。我国加入世界贸易组织以后，国际大型跨国保险公司加快在我国的网点布局和本土化进程，其管理和业务人才主要来自于我国的保险行业。在各方对人才需求大量增加，而我国中高级保险人才又相对匮乏的情况下，对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得先机，将成为其在市场竞争中胜败的关键。
人才是建立现代企业制度的重中之重保险公司现代企业制度的建立离不开人才的支持，尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支持。保险公司现代企业制度的设计既要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征，也要结合保险公司现实的行业特点、产权结构、经营规模等实际情况，因而不但需要通晓企业管理理论和实务的人才，更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。
1.4加强保险业人力资源管理的重要意义
人力资源将成为21世纪的第一大资源，保险业是处于快速发展期的朝阳行业，通过加强人力资源管理，培养适应保险业发展的高素质人力资源，对于满足我国保险业长远发展具有重要的现实意义：
加强保险业人力资源管理是实现保险业创新发展的需要
加强保险业人力资源管理是保险业做大做强的需要
加强保险业人力资源管理是提高保险企业核心竞争力的需要
人力资源不仅是企业乃至行业重要的生产要素，也是一种能动的支配和调动其他经济要素的资本要素，更是企业获得和维系竞争优势、推动价值增值的首要因素。随着保险市场的快速发展，市场主体不断增加，并朝着多形式、多样化的方向发展，使得保险市场竞争呈现出前所未有的竞争态势。特别是在当前保险市场全面对外开放，越来越多的外资公司纷纷在国内开设机构，使得本已竞争激烈的保险市场更加白热化，同时，高素质人才短缺的矛盾也日益显现。放眼未来，保险企业之间的竞争已经不再局限于过去的价格战，而是全方位、多层次的竞争，有产品服务的竞争，有管理制度的竞争，还有企业文化的竞争，但归根结底，保险业所面临的最大挑战就是人才的竞争，是否拥有高素质、高能力的人才将成为决定保险公司核心竞争力的关键要素之一。谁失去了人才，谁就将在竞争中落后；谁拥有了人才这个关键，谁就能够获得加快发展的核心竞争力；谁拥有更多更好的人才，谁就能够在竞争中争得主动、赢得未来。保险企业在高速发展中，如果缺乏有效的人力资源管理战略，就会导致企业成长过程中的成长链突然崩断，无法形成企业的核心竞争力。所以，保险行业应通过各种途径培养适应发展需要的精算、核保、核赔、营销等专业人才，尤其是重点培养高级管理人才，以行之有效的人力资源管理满足业务规模不断扩大和业务结构的协调完善，以此为依托实现保险企业核心竞争力的提升。
2.中国平安保险公司简介
2.1中国平安保险公司概况 中国平安保险股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。
中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。中国平安通过旗下各专业子公司及事业部，通过多渠道分销网络，以统一的品牌向超过7,400万客户提供保险、银行、投资等全方位、个性化的金融产品和服务。
中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标前进。
2.2中国平安保险公司人力资源概况
竞争、激励、淘汰三大机制是平安造血引擎的三驾马车，带着平安向前奔腾，更催促着平安二十多万内外勤员工在快车道上竞技疾驰。平安通过内部竞争使人才脱颖而出，带来发展的动力；用激励机制催化员工潜能，调动员工工作热情；用淘汰机制吐故纳新，保持队伍的生命力，使公司持续、稳定地发展。
2.2.1竞争：在“快车道”上奔跑
平安对人才管理奉行“能上能下、能进能出、唯才是举、按劳取酬”的原则，除了刚性地按照业绩表现来决定人才的位置，也非常重视员工的综合能力、创新能力及实干精神。平安还引进了KPI考核机制和主管问责制，以及完整的管理干部“胜任素质模型”，为人才竞争机制的强化推行提供了科学依据。2.2.2激励：海阔凭鱼跃
在物化激励层面上，平安采取了“631”或“721”原则。每年平安会进行年中和年末的考核，结果与员工薪酬直接相关，让绩效优秀人员得到大幅加薪，有一部分人员处于需改善、接受再培训的状态，而连续两年需改善的员工则可能被淘汰。
对于精神层面的激励，平安要求每位经理人必须对下属进行“及时的激励”，平安还提出“职业生涯规划”，使员工看到自己的职业前景，由此产生不断进步的动力。
2.2.3淘汰：道是无晴却有晴
淘汰是竞争的结果。但在平安，对人员的“清除出局”并不是唯一的淘汰方式，在淘汰机制具有普遍意义的无情性的背后，平安却独有一个充满人情味的“推出机制”，帮助员工找到更合适自己的职业或岗位。
平安相信“最合适的，就是最佳的”。很多员工或干部并不是因为他们本身不够优秀，而是他们站在了对自己而言“不合适”的地点上，往往需要公司帮助他们迈出改变的一步，不管是在公司内部换个位置，或者是换一家企业，都会有助于其人生轨迹向积极的一面扭转。
3.中国平安人力资源管理体系的建立
3.1中国平安人力资源规划的切入点
3.2中国平安人力资源需求的核心
4.中国平安薪酬管理体系的建立
4.1中国平安薪酬体系设计的原则 4.2中国平安薪酬调整的方法
5.中国平安绩效管理体系的完善
5.1现代绩效考核工具概述 5.2绩效考核体系设立的原则 5.3绩效考核体系建立的方法
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