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薪酬管理
一、名词解释
1、薪酬:指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。
2、报酬要素;指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
3、能力:又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。
4、绩效奖励计划:指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。
5、利润分享计划:所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。
6、弹性福利计划:又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择
7、薪酬预算: 所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
8、薪酬调查:是企业通过搜集（总体的薪酬）信息来判断关于其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统性过程。
二、简答
1、全面薪酬管理战略的基本理念及其意义
基本理念：1)以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；
2)以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；
3)风险分担的伙伴关系而不是既得权力；
4)弹性的贡献机会而不是工作；
5)横向晋升而不是纵向的职业发展通道；
6)就业能力而不是就业保障性；
7)团队贡献而不是个人贡献。
2、试比较传统薪酬结构和宽带薪酬结构的异同
1）宽带薪酬支持扁平的组织结构。
2)宽带薪酬引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
3)宽带薪酬有利于职位轮换。
4）宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化：
5)宽带薪酬有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。
6)宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效。
3、薪酬水平及其外部竞争性的作用(1)吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。
(2)控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。
(3)塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度
4、企业的特征要素，哪些要素对企业薪酬水平造成影响
(1)行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。
(2)企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。
(3)企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。
(4)企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响
5、薪资结构设计的基本步骤
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。
步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。
6、分析几种薪资结构，重点分析销售人员、专业人员的薪资结构的基本特点及作用
销售人员的薪资结构：
1、纯佣金制：没有基本薪酬部分，其收入全部都是由佣金构成。优点：他把销售人员的薪酬收入与其工作绩效直接挂钩，激励作用非常明显。此外，佣金计算容易，薪酬管理成本低，但销售人员的收入缺乏稳定性
2、基本薪酬+佣金：它为销售人员提供了基本薪酬收入，解决了纯佣金制下销售人员因收入
不稳定而可能出现的生活问题。又吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。
3、基本薪酬+奖金：这种薪酬制度与第二中有些类似，但也存在一定的区别。体现在：佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。除了优良的销售业绩之外，新客户开拓、客户投诉状况等诸多因素都可以影响他们的奖金数量。
4、基本薪酬+佣金+奖金：它是将佣金之和奖金制结合在一起
专业人员的薪资结构：
1、基本薪酬与加薪：专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术熟练程度，而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性。
2、奖金：一般说来，在专业技术人员的薪酬体系中，奖金的重要性不大，即使有一定的奖金发放，奖金所占比重通常也比较小。
3、福利与服务：在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。
7、员工福利的影响及意义
对企业的影响：
1、政府的法律规定
2、劳动力市场竞争的压力
3、集体谈判
4、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度
5、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性
对员工的影响：
1、税收的优惠
2、集体购买优惠或规模经济效应
3、员工的偏好
4、平等和归属的需要
5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解
8、评价绩效奖励计划的优缺点
优点:
1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标
2、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低
3、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善
缺点:
1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式
2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争
3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会
4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约
5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解
9、几种不同外派形式的奖励薪酬方式
1)谈判法。采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。
2)当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。
3)平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。
4)一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配。
5)自助餐法。所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。
10、薪酬控制难点
(1)控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。
(2)人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。
(3)结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些工作行为
三、论述
1、宽带薪资结构设计的几个关键决策及其实施要点
关键决策：
1、薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。
2、宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价
3、将员工放入薪资宽带中的特定位置。
4、跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整
要点：
1、检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。
2、注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。
3、引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结构设计方式的用意。
4、要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。
2、赫兹伯格的双因素理论在薪酬设计中是如何应用的1）基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。
2）绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。
3）绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。
4）人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。
3、高层管理者的薪酬构成及其战略
薪酬构成：总的来说，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的比重相对比较小，短期奖金和长期奖金所占的比重往往非常大。
首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据史上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。
其次，以年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用。
再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也越来越大，其中主要是各种各样的股票选择权计划。
最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。
薪酬战略：
1、将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起。一般的情况是，高层管理人员的薪酬总额越高，则他们所获得报酬中与风险相联系的那部分所占的比例也应当越高。
2、确定正确的绩效评价方法。为了提高绩效，很多组织已经选择了一些更为全面和广泛的经济指标——例如经济附加价值（EVA）、市场份额和市场占有率等绩效评价指标。
3、实现高层管理者和股东之间的平衡。为了使得二者之间的目标协调一致，企业通常会要求高层管理者承担更多的风险、经历更长的决策期，并通过赋予他们一定的所有权以增强其参与意识。
4、更好地支持企业文化。高层管理者的任务之一就是要给组织里的其他职位制定新的行为方式和确立新的价值观。
4、中国员工持股计划现存在哪些问题，如何解决
困境：
一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。
二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员工大多数属于“风险中立型” 和“风险规避型”的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和长期发展之间的矛盾。
三、企业缺乏真正的员工参与机制。
四、国家没有相应的税收制度支持。
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