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薪酬如何才能具有激励作用？如何有效的发辉薪酬的激励作用：1．根据企业的发展战略，将薪酬作为对核心人员的吸引及投资条件，作为企业人才梯队建设的前提；2．依薪酬体系有效性的三个纬度，建立适合自己企业现状及发展趋势的薪酬标准与结构，具有相对的竞争性；3．在建立薪酬体系过程中兼顾到绩效管理、培训开发等的需要，使员工与企业同时感觉到提高自我工作绩效也是改变薪酬的有效途径之一;4．建立更加合理、适用的薪酬福利计划，使福利发挥其真正的保障作用.综上所述，只有依据企业不同发展阶段、结合市场相关信息的分析，才能制订与企业相适应的薪酬策略，最大限度的发挥出薪酬正向激励的作用。
薪酬管理三大目标：①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）
要求：①薪酬的外部公平性或者外部竞争性 ②薪酬的内部公平性或者内部一致性 ③绩效报酬的公平性 ④薪酬管理过程的公平性
职位薪酬的优：
1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。
2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。
3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺：
1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。
职位薪酬体系前提条件：职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。
职位评价定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。
新薪资战略的职位评价特点：从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬。
技能薪酬体系的优点：①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新知识技能，有利于培养员工持续就业能力和组织适应市场上快速的技术变革 ②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 ③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作 ④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 ⑤有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况 ②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润 ③体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构。
技能薪资体系的关键决策：
1、技能的范围
2、技能的广度和深度
3、单一职位族/跨职位族。
4、培训体系与资格认证问题
5、学习的自主性
6、管理方面的问题
能力薪酬体系步骤：
1、确定哪些能力是支持公司战略,为组织创造价值,从而应当获得报酬的。
2、确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。
3、检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。
4、评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。
能力模型的类型：核心能力模型、职能能力模型、角色能力模型、职位能力模型
薪酬水平及其外部竞争性作用：①吸引、保留和激励员工 ②控制劳动力成本 ③塑造企业形象
决策类型：
1、薪酬领袖政策：①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少 ②较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度。
2、市场追随策略：①最为通用，参加大型的招聘会，必须坚持做好市场薪酬调查工作。
3、拖后政策：规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提高未来收益作为补偿。
4、混合政策：灵活、针对性
薪酬调查种类（组织者）：①商业性：一般由咨询公司完成 ②专业性：由专业协会针对薪酬状况所进行的调查 ③政府：由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查（地区性、行业性、针对专业或管理人员等）
薪酬调查目的：①调整薪酬水平（依据：生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等）②调整薪酬结构 ③估计竞争对手的劳动成本 ④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势
薪酬调查实施步骤：①准备阶段：Ａ.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式 Ｂ.选择准备调查的职位及其层次 Ｃ.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量 Ｄ.选择要收集的薪酬信息内容（基本薪酬及其结构；年度奖金和其他年度现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息）②实施阶段（调查问卷的设计）③结果分析阶段：Ａ.核查数据 Ｂ.分析数据（频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析）影响企业员工薪酬水平的主要因素：产品市场因素(竞争程度、产品需求水平)劳动力市场因素(需求的性质 供给的性质)组织因素(行业战略 规模 管理者)
薪酬结构设计设计步骤：①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 ②按照职位点数对职位进行初步分组 ③根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数变动范围 ④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 ⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 ⑥根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构
薪酬宽带特点及作用：①支持扁平型组织结构 ②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 ③有利于职位的轮换 ④能密切配合劳动力市场上的供求变化 ⑤有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变换 ⑥有利于推动良好的工作绩效
宽带薪酬结构设计关键决策：①薪酬宽带数量的确定（依据：组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级）②宽带的定价（参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带中的不同职位或职位族的薪酬分别定价）③将员工放入薪酬宽带中的特定位置（可采A公司是一家知名的家电生产企业（1）存在的问题：①首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出
HS 是一家具有60 多年历史 说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调 据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。②它可以区分以下两种具体的工资制度： A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资 ③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。
（2）推行技能工资制必须具备以下前提：①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。
某公司设有9个职能部门和8个分公司（1）可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类：①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等
用绩效法）④跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
宽带薪酬实施要点：①审查公司的文化、价值观、和战略 ②注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力 ③鼓励员工参与，加强沟通 ④要有配套的员工培训和开发计划
绩效奖励计划实施要点：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。
个人绩效奖励计划实施条件：①从工作角度看，员工个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的关系，并能准确加以衡量 ②从组织状况看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定的 ③从管理方面看，企业应强调员工个人的专业性及优良绩效，为员工提供货专业化培训，设计单一的职业发展通道；同时，企业还必须有科学、合理的绩效评价系统和明确稳定的绩效标准，并保证公平公正
个人绩效激励计划优点：①与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度 ②降低了监督成本 ③若能得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴预测和控制劳动力成本 ④以实物产出为基础，与员工沟通更容易。缺点：①在现代企业的管理型或专业性等工作中，团队的工作方式优于个人工作方式，因而不利于团队工作方式的形成 ②产出标准的变动可能会造成员工对企业的不信任感，不利于企业生产效率的进一步提高 ③往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情不管不问 ④不利于员工掌握多种不同的技能
群体绩效奖励计划实施条件：①工作角度：工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对产出所作出的贡献 ②组织状况：在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常作出调整 ③管理方面：建立在对组织目标以及就绩效标准与员工进行良好的沟通的前提
群体绩效奖励计划优点：①绩效容易衡量 ②高度评价合作的价值 ③团队合作 ④参与决策缺点：①绩效-报酬联系疏远；搭便车问题 ②流动率上升 ③员工薪酬风险上升
1、分类：①利润分享计划 ②收益分享计划 ③成功分享计划 ④小群体或团队奖励计划 收益/利润分享计划的区别：①收益分享计划常常与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起，因此其激励性强于利润分享计划 ②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁 ③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱 ④收益分享计划的绩效和结果之间的关系更清晰
成功分享计划实施要点：根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与；管理层与基层员工共同制定绩效目标；定期衡量绩效，及时沟通；适时结束。
成功与其他分享计划的区别：①不同于收益：收益所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，成功所涉及的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面 ②不同于利润：利润关注的是组织目标尤其是财务目标是否实现，成功关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果 ③成功的目的在于将某一经营单位内的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起，如果这些目标达到了，员工就能获得货币/非货币报酬
长期绩效奖励计划：①是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要是以股票的形式）的计划 ②传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果
股票所有权计划：①是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划 ②分类：现股计划、期股计划、期权计划
现股和期股期权区别：①现股和期股都是预先购买了股权或确定了股权购买协议的奖励方式，当股权贬值时，员工需承担相应损失；而期权激励中，当股权贬值时，员工可以放弃期权，从而避免承担风险 ②现股计划中持有股权的员工一般都具有对应的表决权；而期股和期权中，在股权尚未发生转移时，员工一般不具有表决权 ③现股计划中，不管是奖励性授予还是购买，员工实际上都在即期投入了资金；期股和期权则是要求员工在将来的某一时期才投入资金购买，实际上相当于员工获得了购股资金的贴息优惠 特殊绩效计划局限性：与其他浮动薪酬计划不同，绩效认可计划并不能改变行为，虽然它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。由于随机性强，自由度大，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心里果。
员工福利的影响：对企业的影响（政府的法律规定、劳动力市场竞争的压力、集体谈判、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性）对员工的影响（税收的优惠、集体购买优惠或规模经济效应、员工的偏好、平等和归属的需要、绩效奖励公式有些时候非常复杂员工可能难以理解）员工福利特征：一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。销售人员薪酬计划有效性的评价标准：①增长指标 ②利润指标 ③客户满意度和忠诚度指标 ④销售人才指标 ⑤薪酬投资的收益指标 管理人员的薪酬管理
1.基本薪酬：绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超过、至少相当于市场平均水平2.短期奖金：意在对其在特定的时间段内为组织绩效作出的贡献进行奖励，已组织的总体经营绩效为基础
3.长期奖金：①短期奖金大多是在一年时间带起的时候以现金的方式向管理人员进行支付的，而长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系 ②主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理人员关注企业的长期发展以及持续达到更高的绩效水平 ③更多的是针对高层管理人员的4.福利与服务：管理人员，尤其是高层管理人员，通常都能得到名目繁多的福利和服务 薪酬设计的原则。：薪酬制度是企业人力资源管理的重要政策文件，是由人力资源管理部门根据国家法律和政策制定的与薪酬分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总称，是企业薪酬管理规范化和流程化的表现。
马斯洛：1生理需要2安全需要 3社交需要 4尊重需要 5自我实现需要
薪酬结构设计的原则 1战略导向原则 2内部一致性原则 3外部竞争性原则 4经济性原则
宽带薪酬模式的优劣势优势（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点。②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同因素，将它们归入一定的档次级别别③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；④建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。（2）按照岗位承担者的性质和特点，对公司的岗位进行横向划分，可按如下步骤：①将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类②按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其他；可以将生产岗位划分为以下3个小类：基本生产岗位、辅助生产岗位、生产生活服务
佳丽宝公司存在以下几个问题：① 与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。② 对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别③ 对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。④ 对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。2）调整建议① 通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平相关信息。根据对外具竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。② 加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。③ 确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。④ 由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。⑤ 在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。⑥ 公司高层管理人员应当在改革现行中
了工作之间的等价差别。（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。（3）有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。
股权激励模式：股票期权；虚拟股票；股票增值权；限制性股票；管理层收购。图表题 曲线分析
企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性
分叉图(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点?(2)试对该企业的薪酬结构进行评价。答:
1、从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约5%——12%。基本工资则在低于市场4%——高于市场5%左右变动。级别较低岗位的薪酬水平高于或接近于市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。（2）从薪酬结构来看，对于薪酬级别低的员工来说，薪酬以基本工资为主，其绩效工资接近于市场的平均水平。随着薪酬级别的增加，该企业的绩效工资在薪酬总合中的比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。
2.（1）在这种薪酬结构中，低层人员的基本工资高于市场平均水平，而纯净工资所占毕生相对较低，有得变通员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。（2）高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。因而，随着岗位级别的增加，其薪酬总和中激励工资逐渐增加，从短期来看，有利于调动其工作积极性。然而从长远发展来看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使他们关心企业的可持续发展。
薪酬等级图
1、该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？（1）该公司的薪酬水平高于其它同类企业的平均水平（2）低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位差距较小。（3）这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势。（4）不利于激发高层人才的工作积极性。
2、该公司应当保持什么样的薪酬水平？该公司属于正常发展阶段至成熟阶段，应采用接近或略高于市场水平的薪酬。
3、如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？（1）降低低等级岗位的平均薪酬水平，使其接近个等级岗的市场薪酬水平，控制公司的总体的人工成本。（2）缩小低等级岗位之间的薪酬差距扩大高等级岗位之间的差距，岗位越高，差距应当越大以保证薪酬的内部矛盾激励性。（3）低等级岗位的薪酬档次要多一些；高等级岗位的薪酬档次要少些。（4）在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大一引起，低档次的薪酬差距要小一些。（5）缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度，扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以达到不同岗位的最佳激励效果。案例题
YT公司（1）YT公司薪酬体系的优势：①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的 员工薪酬水平，在市场中具有竞争力⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。
（2）对YT公司的薪酬体系的建议：YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：①掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理③在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。
现象：迟到 早退 误工现象（1）该公司工资体制存在那些问题？答：①、核心技术 管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。②、工资等级过多，对员工缺乏激励性。③、工资调整过于随意，缺乏公平性。
（2）如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？ 答：①明确企业的要求； ②工资等级的划分； ③工资宽带的定价； ④员工工资的定位（1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置 2、严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位 3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位）； ⑤员工工资的调整。
F公司(1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?1.对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。2.对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。3.建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。4.根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。5.定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。6.注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?1.公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环。2.强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。3.引入适度的竞争机制。4.创造公平的工作环境。5.加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。6.设计适合员工需要的福利项目。7.在依据充分，公平公正的前提下进一步强化奖惩制度。8.将公司长远发展计划与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划。
语言，才能从思想和行动上形成一股合力。③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。
级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
M电信集团公司实行的是职位薪酬体系吗？ 解答：我认为该集团公司实行的是职位薪酬体系。职位薪酬体系是首先对职位本身的价值做出客观地评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。虽然该公司在设计职位薪酬体系中存在问题，但是该集团在设计薪酬体系一个总的基础是按职位本身的重要性和价值的大小来划分职位等级的，并以此来确定薪资水平的，所以我认为该集团公司的薪酬体系是职位薪酬体系。问题二：从该案例中可以看出该集团公司的薪酬体系设计存在哪些问题？解答：1.实行职位薪酬体系，职位的内容要明确化、规范化、标准化，企业必须保证各项工作有明确化的专业知识要求，有明确的责任。案例中，该集团公司在确定职位序列时是将职责相近、知识技能要求类似的不同职位的组合，其职位序列没有明确化。2.职位薪酬体系是一种针对基本薪酬的薪资体系。案例中，该集团公司利用职位薪酬体系在确定员工薪酬时，员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴、绩效工资。职位工资是基本薪酬，而综合补贴是辅助薪酬，绩效工资是浮动工资，这两种薪酬形式不能由职位薪酬体系决定。3.职位层级的大小应该由其对组织价值的大小及其重要性来确定的。案例中，该集团公司在确定职位层级时是根据不同等级的职权大小及相似程度合并形成的。4.实行职位薪酬体系时分析的是职位或岗位，而不是任职者。职位薪酬体系的核心原则是只对岗位不对人，在确定薪资水平时有一岗一薪制，一岗数薪制和复合岗薪制，是根据岗位的标准来确定的。案例中，该集团公司在确定员工工资档次时根据的是员工的工龄、技能和绩效，不是按职位等级来确定的。5.职位等级与职位对应是不应重叠，而该集团公司在设置职位等级时，不同职位之间有重叠的。6.该集团公司职位工资系数最高层与处于最低层的系数我觉得差距有点大，这不利于下层员工
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薪酬管理的复习资料1．什么是薪酬？薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。2．什么是绩效加薪？绩效加薪与可变薪酬的区别是......
报酬：员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 经济性报酬和非经济性报酬：二者的界限是，某种报酬是否以金钱形式提供的，或能否以货币为单位加以衡量。总薪酬......
【6091】薪酬管理复习资料说明：答案为参考答案，请各位同学参照答案对应页码找到出处理解，对应的案例题为案例题考察的范围，需要阅读每个章节后面的案例对应来理解。 简答题1、薪......
06091薪酬管理1、薪酬预算的目标2、薪酬水平策略3、战略性薪酬的基本要求4、薪酬结构5、工资形式6、职位评价方法7、薪酬调查8、薪酬管理目标9、福利和绩效挂钩的趋势10、薪......
