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项目八组织变革与组织文化
组织变革
组织变革的含义
组织变革是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。
组织变革的基本特征
一是组织变革是有意识的变革；二是组织变革是一个持续循环与发展的过程；三是组织变革是一个有计划的变革过程；四是组织变革是一个克服阻力的过程，必然要除旧布新。组织变革的原因
外部原因：社会经济环境的变化；科学技术的发展；管理理论与实践的发展
内部原因：组织目标的选择与修正；组织结构与职能的调整和改变；组织员工的变化 组织变革的征兆
1经营业绩下降；2生产经营缺乏创新；3组织结构本身病症的显露；4职工士气低落，不满情绪增加
组织变革的类型 按变革的程度与速度分为：渐进式变革和激进式变革 按工作对象分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革 按组织所处的经营环境状况分为：主动性变革和被动型变革
激进式变革
应注意问题：1组织决策者必须有魄力、有充分的信心和决心；2要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施；3必须要有充足的资源支持；4加大培训的力度 渐进式变革
应注意问题：1要把握持续改进的原则，2要有一个长期有效的变革管理机制
激进式变革和渐进式变革的区别
组织变革的过程 库尔特·勒温提出一个包含解冻、变革、再冻结三个有机联系的变革过程，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程
解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，灌输给他们一些新观念。解冻作为实施变革的前奏
变革就是行为转换阶段，在这一阶段需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度
再冻结：利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态 组织变革的目标
(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。组织变革的内容
（1）对人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。
（2）对结构的变革。权利关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（3）对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
组织变革的程序
(1)通过组织诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
组织变革的阻力
个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。
团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。
组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法
组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。
组织变革中的压力
压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。
产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。
压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应；（3）行为上的反应。
协调组织冲突的对策
（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。
（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突，当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的方法，在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。
（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决，当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。
（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。
（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来看是最好的选择。
组织冲突的类型及避免冲突
类型（1）正式组织与非正式组织之间的冲突（2）直线与参谋之间的冲突
(3)委员会内部之间的冲突
避免冲突方法：需要强调组织整体目标的一致性，加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的发馈
组织文化
组织文化的概念
组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的结构
物质层。是组织文化的表层部分，指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识
制度层。是组织文化的中间层（里层），主要指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的那部分文化，集中体现在组织中各种行动准则或规章制度
精神层。是组织文化的深层，主要指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准
组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂
组织文化的基本特征
组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。
（1）核心是组织价值观；（2）中心是以人为主体的人本文化；（3）管理方式是以柔性管理为主；（4）重要任务是增强群体凝聚力。
组织文化的功能
组织文化的正功能：(1)导向功能；（2）约束功能；（3）凝聚功能；（4）激励功能；（5）辐射功能；（6）持续功能。
组织文化的负功能：（1）变革的障碍；（2）多样化的障碍；（3）兼并和收购的障碍 组织文化的创建
（1）优化企业环境——组织文化的外壳
企业容貌、劳动环境、生活娱乐设施
（2）提高企业产品品位——组织文化的载体
实质层（产品的实际构成）、形式层（产品的外观）、扩展层（产品的售前、售中、售后服务）
（3）企业家的培养——组织文化的源头
（4）重塑企业形象——组织文化的展现
企业形象包括有形形象和无形形象
（5）培育企业精神——组织文化的灵魂
（6）企业价值观的形成——组织文化的内核
（7）完善企业制度——组织文化的支架
企业制度建设包括领导体制、组织结构和管理制度
（8）员工的选拔与同化——组织文化的维系
组织文化的形成（预社会化）
企业文化首先是在企业中的主要管理者（或称企业家）的倡导下形成的。同时，只有当
企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。
（1）管理者的倡导
倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。
（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
社会化是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；
预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。
组织文化的塑造途径
从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。如何提炼定格
（1）精心分析。在经过群众性的初步认同实践后，应将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。
（2）全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。
（3）精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化、格式化，再经过必要地理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。
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