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浅析企业如何分类选择培训方式方法
有一个狐狸看到一个果树上剩下唯一一个果子在枝头挂着，而它伸展腰努力的蹦起来，最高时也差5厘米，这时候你如果是它要吃刀果子，你有什么办法？实现目的的途径和办法有很多，关键看那个是最好的。实现目的必须要有一个好的途径和方法。
常见的培训方法有哪些？常见的有17种？
哪种培训方法是最好的？最合适有效的？
没有哪个中培训方法是万能的，是放到任何地方都是最好最合适的。每个培训方法都有优势和缺点，要针对具体的对象和目标、内容等情况来科学选定。
企业培训方法各有特色，只要是适合自己的，就是好的方法。在挑选培训方法时，应结合企业自身的实际情况，采取最合适的方法或将各种培训方法优化组合，配合运用，才会取得理想的培训效果。
目前很多企业在培训中颇具盲目性，缺乏系统性，培训主体针对性不强、培训内容针对性不强、培训方法针对性不强等问题普遍存在。由于企业职工岗位的不同，对职工的素质水平、能力强弱、掌握的知识和技能要求都不相同，因此职工培训要针对不同类别、不同层次的人才培养目标，确定不同的培训内容和培训方法。在企业中，培训工作更多是围绕管理人员展开的，下面就以管理人员培训为例，介绍一下如何选择培训方式方法。
管理人员培训开发是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。管理人员需要经过培训开发活动以具备担任其工作或未来可能工作的知识经验、态度和意识。笔者所在公司（以下简称“S”公司）是一家以施工为主的国有集团公司，根据岗位级别的不同，企业管理人员大致分为基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员三类，三类管理人员的能力素质模型如下图。通过素质模型我们可以很容易的看出每类管理人员需要具备的能力，而通过培训，我们可以帮助员工提高相应的能力。下面我们就分别简要介绍一下三类管理人员采取何种培训方式开展培训工作。
一、基层管理人员培训方法选择
针对基层管理人员的培训，S公司主要采取直接传授的方式进行培训，具体形式包含讲授法、专题讲座法、研讨法等。
(一)讲授法就是老师按照准备好的讲稿系统的向受训者传授知识的一种方法，这种方法也是最基本的培训方法，可以全面、系统的传授知识，有利于大面积的培养人才。由于此种方法传授内容较多，受训者难以吸收、消化，且传授方式单一枯燥，受训者往往不能从中收获太多的知识，因此该方法目前主要用于岗位取证培训。
(二)专题讲座法是针对某一个专题知识进行讲授的方法，形式灵活，主题突出，受训者容易理解。由于专题讨论针对性强，知识相对集中，因此主要用于专业技术发展方向、热点问题或法规知识方面的培训。
(三)研讨法就是在老师的指导下，受训者围绕某一个或几个特定的主题进行交流的培训方法。研讨法可以使受训者加深对知识的理解和运用，由于该方法强调受训者积极参与，有利于受训者沟通、独立思考、评价判断等综合能力的提高。
通过直接传授的方式进行培训，可以提高基层管理人员知识水平和综合能力，可以说通过上述方法基本可以满足对基层管理人员的培训需求。
二、中层管理人员的培训方法选择
通过素质模型图我们可以发现在，对中层管理人员的能力要求与对基层管理人员的能力要求基本相同，中层管理人员比基层管理人员多了“判断能力”、“协调能力”二项能力，因此，二者所采用的培训方法有相同之处。
一方面，中层管理人员仍然可以采取直接传授的培训方法提高相应的能力。但值得注意的是，对中层管理者能力的要求虽然与基层管理者有相同之处，但对这些能力的要求水平显然是不同的。相对于基层管理人员侧重于对专业能力的要求，中层管理人员则更侧重对判断能力、指导能力、协调能力等反应领导能力的要求。因此，对中层管理人员的培训应偏重要于专题讲座法及研讨法。
另一方面，除了可以采取上述介绍过培训方法，还可以采取案例法、管理者训练等方法，以提高中层管理人员的综合能力。
(一)案例法是一种信息双向交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起。在实施过程中，针对某个特定的事件，向受训者展示真实性背景，提供大量背景材料，由受训者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法。受训者通过独立研究和相互讨论的方式，提高分析问题、解决问题的能力。
案例法可以使受训者明白收集解决问题的情报并分析具体情况的重要性；明白相互倾听、相互商量的重要性。由于案例分析是在模拟解决一个实际问题，贴近现实情况，可以锻炼受训者理论联系实际的能力、分析解决问题的能力；并且通过相互交流，可以完善受训者思维模式，提高表达能力、交流能力。
(二)管理人员训练法，简称MTP法，它是产业界最普及的管理人员训练计划，它的目的是以最大范围的综合研究方式，学习基本管理知识，进而提高管理人员的管理能力。MTP法最早是由美国空军在第二战期间发展，1950年引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中级管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，可以说，日本经济快速发展，MTP功不可没。虽然MTP法在世界上非常流行，但在我国内地却很少使用，这也从侧面反应出内地企业对培训的重视程度较低。
由于MTP法要求培训的时间较长，一般需要一周的时间，因此像S公司这样的企业建议在冬施期间安排受训者进行脱产训练。
三、高层管理人员的培训方法选择
对高层管理人员的培训可以包含两部分内容：现任高层管理人员和未来可能担任的高层管理人员。
(一)现任高层管理人员的培训。通过素质模型我们可以清楚的发现，对高层管理人员的能力要求显然与其他管理人员有着根本性的区别，这意味着培训方法也会有所变化。当然，上面介绍过的方法并不是都不适用于高层管理人员培训，只是在培训内容、着重点等方面会有所不同。常用的培训方法有案例法、头脑风暴法等。案例法上面已经介绍，下面主要介绍一下头脑风暴法。
所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。该方法的特点是受训者在培训活动中相互启迪、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个受训者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。在培训中小组讨论有利于受训者加深理解并相互启发，且头脑风暴法可以帮助企业及受训者解决实际问题或困难，培训收益较大。
(二)未来可能担任的高层管理人员，即储备领导人员。既然是未来将担任的高层管理人员，那么对其能力的要求应该是与现任的标准相同的。因此，对这类人员的培训仍然会经常采用上面介绍的一些方法，如研讨法、案例法、头脑风暴法等。针对储备型人才的特点，工作指导法、特别任务法、角色扮演法也是不错的方法。
1.工作指导法也称教练法，是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。目前S公司也广泛采用该方法培养高层管理人员，如设立总经理助理、副总工程师等。
2.特别任务法是企业通过某些特定的员工分派特别的任务进行培训的方法。主要的形式有将公司有发展前景的储备人才组成小组，让他们针对高层次的管理问题、企业经营决策、突发事件等提出建议，然后将这些建议提交企业经理办公会或董事会，从而提高受训者分析高层次问题的能力、统筹能力、决策能力等。
3.角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让受训者身处模拟的日常工作环境中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务,从而提高他们正确地面对现实和解决问题的能力。该培训方法广泛应用于决策、管理技能、人际沟通技能、商务谈判技能、服务技能等培训中使用。
此外，还有
通才训练宜用工作轮换法
这是一种在职培训方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。工作轮换能丰富学员的工作经历，增进对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对其日后完成跨部门、合作性的任务打下基础；同时，企业也能通过工作轮换了解受训者的实际能力、兴趣爱好，从而更好地开发员工所长。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。
不过，如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精，而且由于此方法鼓励“通才化”，不太适用于职能管理人员。
技能速成培训宜用演示法
演示法其实是讲授法的实验过程，指运用一定的实物和教具作示范教学，使学员明白某种工作是如何完成的，然后让学员试做，并给予指导。其优点是有助于激发受训者的学习兴趣，可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合，获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法对提高学员技能立竿见影，颇受欢迎，但适用范围有限，而且演示前需要一定的费用和精力做准备。
培训一线员工宜用实习法
这种方法是由一位有经验的技术能手或主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，类似企业常用的师带徒培训。导师的任务是教给学员如何做，提出如何做好的建议，并对学员进行鼓励。这种方法一定要有详细、完整的教学计划，可用于培训一线员工。
通常能在培训师与学员之间形成良好的关系，有助于工作的开展。一旦岗位出现空缺时，企业能有训练有素的员工及时顶上。关键在于培训师傅的挑选和尽责。
6.视听法和网络培训法
利用现代视听技术对员工进行培训要清楚地说明培训的目的，依课题选择合适的视听教材，以播映内容“如何应用在工作上”进行讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。
视听培训直观鲜明，往往比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起他们的学习兴趣。但视听设备和教材的成本较高，内容容易过时，而且学员实践较少，一般可作为讲授培训的辅助手段。
而网络培训法是将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，供员工学习。这种方式由于具有信息量大，无学习时间限制，颇受学员欢迎，也是今后培训发展的趋势之一。但一些如人际交流、讲究动手的技能培训则不太适用于网上培训方式。（完）
7.自学：这一方式较适合于一般概念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方式也存在监督性弱的缺陷。
8.T小组：也称为敏感性训练法。这一方法主要适用于管理人员人际敏感程度的训练。通过让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系技能，但其效果在很大程度上依赖于培训师的水平。
总之，当今世界企业间的竞争，归根结底就是人才的竞争。培训作为培养人才的一项重要手段，已成为企业在激烈市场竞争中能否取胜的一项关键性工作。培训方式方法多种多样，且各有利弊，上面只是从一个侧面简单地介绍了一下企业如何选择恰当的培训方法，企业选择培训方法切记要活学活用，适当的条件下，可以组合使用培训方法。在实际工作中，培训方法的选择一定要保证针对具体工作任务，适合培训目的，符合受训者特征，适应企业文化，满足培训资源投入。相信按照这个思路选择培训方法必能加强培训的针对性，提高培训的有效性。
二、培训方式的选择
首先找出影响培训方式选择的各种因素，经研究调查发现这些因素包括培训目标、学员构成、工作条件4大方面。
1.目标参数——培训目标：
如果培训的目标只是为了令学员获取一些理论方面的知识，那么自学由于易为成年学员所接受、操作方式简便、费用较低而成为首选方法，而内部网络借助计算机界面的丰富性与学习时间的灵活性优势在备选项中列第二位。讲授虽然因具有费用低、操作简便的特点一直作为这一目标的传统培训方式，但有关专
家认为它在记忆力与注意力方面效果欠佳因此反不及案例、讨论等方式。
当培训目标是为了训练学员分析解决问题的能力时，个案研究由于其分析针对性特点列第一位；角色扮演由于实践性强列第二位；讨论由于其学员参与度高的优点列第三位。
当培训目标是为了改变学员态度与提高人际交往能力的目标时，由于需要借助人与人之间的实际交流来进行，因此具有信息传递单向性特征的培训方式如视听技术等通常不被使用。
2.条件参数：由学员构成、岗位可离度与工作压力三因素组成。
其一、学员构成：在目标参数条件既定的条件下，学员构成这一条件会通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影响培训方式选择。
就学员的职务特征看，可分为低层操作型、中层管理型与高层管理型员工。低层操作型员工的培训多与日常事务性工作相关，往往通过聘请专业技术人员授课的方式对其进行新技术、新标准的培训，也常通过小组讨论的方式让员工复习巩固所学知识。中层管理者由于需对其进行协调能力与分析解决问题能力的培训，个案研究、讨论等实战性的方式较多被运用。由于中层管理者日常工作的不确定性较高，因此面向获取概念性知识的集中培训往往较少被使用；高层管理者由于工作的不确定性更大，且需作出企业发展的战略，因此研讨会方式尤其适合。另一方面因其对培训时间的灵活性与信息的速度与质量要求高，因此内部网络培训、自学也适合高层管理者的培训。
就学员的技术、心理特征看，可将学员分为成熟与非成熟两种类型。当学员的技术、心理都成熟时，已不愿轻易接受他人的观点，对事务有自己的分析与理解，对其采用灵活性差的培训方式就不符合其已成熟的心理特点，因此讲授、视听技术的方式运用效果较差。当学员的技术、心理不成熟时，采用讲授等灵活性差、但适合基本知识技能传授的方式可促使其尽快掌握基本的技术、适应企业的管理方式。如联想新员工培训班4天共设5个讲座，向新员工介绍了有关联想集团的发展史、未来的发展目标、行为理念及业务流程、各项制度等。
近年来一些专家经过研究认为，学员的个性特征也是影响培训方式选择的一大因素。库柏为此将学员分为4类：积极主动型、反思型、理论型、应用型。
积极主动型的学员在学习中有强烈的参与意识，表现欲强，具有丰富的想象力和创造力，注重感情，这类学员多乐于从事社会工作与工商管理。对这类学员的培训可采用讨论、案例法等。
反思型的学员擅长归纳推理。特别注重对信息的收集与分析，考虑问题过于理性化，做事小心谨慎，对别人常持否定态度。对这类学员不适合采用参与性高的培训方式，而宜用讲授的培训方式。
理论型学员偏好假设、思维、理论模型和系统分析，崇尚理性和逻辑。此类人善于用分析的方法进行学习，宜采用自学、研讨、案例分析、网络等培训方式。
应用型学员注重理论与实践的结合，喜欢新的经历和冒险，适应能力强。基层管理者、工程师、高级技工等多属此类型人才，对其培训则宜采用案例教学、角色扮演等方式。
其二，工作可离度：如果学员工作可离性低，进行集中培训会影响其业务的开展，则此类学员较适合自学，而内部网络也为此提供了硬件支持。当学员工作可离性高时，企业可以根据其它条件对培训方式进行选择。现行企业对销售员工的分散培训就多考虑到这一因素。
其三，工作压力：当组织中员工的工作压力很大，内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中正式培训，员工也会为了提高自己的竞争实力而去自学，此时适合采用控制力较弱的内部网络学习、自学。当组织中员工的压力较小时，采用内部网络或自学方式，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训的失败，因而此时适合正式的培训。如目前许多公司在制度中对员工的职业资格、素质标准作出硬性规定，通过对员工施加制度压力方式来促进组织内学习风气的养成。
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