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美国四大住宅企业客户细分模式分析
任何一家优秀公司的成功都是对客户价值准确把握的结果。客户价值的入口是科学的客户细分。美国四大房地产商中，Pulte Homes的客户细分最科学、最细致、最成功，其他三家公司的细分方法与Pulte Homes存在一定差距，但仍然非常值得中国同行们借鉴。
一、Pulte Homes：体现了很强的客户导向
Pulte Homes的客户研究发现，影响客户需求有两个最关键的因素：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力。这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为。
前者意味着需求（愿望）的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。后者的主要依据是收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。在任何情况下，人
们也不可能去买他们无能力购买的房子。
Pulte Homes根据上面这两个因素开发了一个客户细分工具，叫做“生命周期与支付能力矩
阵”。运用这个矩阵，结合对不同人群的行为分析，是划分客户群的基础。
Pulte Homes分析了那些处于相近生命阶段人群的需求，使用家庭收入等数据评估了各人群的支付能力。然后据此划分了11类细分客户，包括：首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟
家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃老年人。
这个细分基本上涵盖了有能力购房的大部分客户，而且这些客户群分别处在不同的人生阶段，相互间的区隔是非常清楚的。这对于Pulte Homes的经营有着重要的指导意义。
1.基于战略确立广泛的客户定位
Pulte Homes认为，在短期内，专注于为单一的客户群服务更为经济，但从长期看会严重妨碍公司的发展能力，因为即使一个公司能完全占领一个细分市场，但对整个市场来说可能只是很小的一部分，把如此多的客户留给别人是不明智的。为了抢占市场份额，必须开发最广大的客户源，服务最广泛的潜在客户群体，必须减少对任何一个单一细分市场的依赖，必须
在任何一个子市场中进行最好的投资。
Pulte Homes在全国范围内通吃11类客户，但在进入具体的区域市场时则会有不同的侧重，采取区别对待策略。在进入一个区域市场之前，Pulte Homes会进行大规模的市场调查，展
开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么，确定该区域包含11类客户中的哪些类，其中哪些类具备经济价值。然后购买土地，针对不同客户提供不同类型的住房。
例如在密歇根州，Pulte Homes发展出了价位在中等到10万美元之间的新产品以适应1-3个目标消费群的需求。在南加州，Pulte Homes提供价格为24万美元的产品给2-4个目标消费群。在亚利桑那州，Pulte Homes兼并了Sivage-Thomas，一个主要提供首次置业住房的公司。在北加州，Pulte Homes满足流动人士的需求。而在所有区域，活跃老年人市场都
是开发的重点。
广泛客户定位给Pulte Homes带来的收益是非常大的！
第一，公司能够面向最广泛的潜在客户群寻求增长机会。
其次，土地利用率的最大化。在购买土地之前，Pulte Homes已经规划好每一块土地怎么开
发，紧俏的土地资源得以充分利用。
第三，开拓多元化的目标客户群降低了经营波动风险。
2.将客户细分与精细化的运营流程紧密连接
在Pulte Homes，客户细分的作用不仅体现在对客户价值的把握，更重要的还在于指导了后
端的精细化运营流程，这特别体现在产品线规划设计和营销活动上。
在产品线规划设计方面，Pulte Homes的做法是用标准化满足个性化。
Pulte Homes根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，然后拿到全国不同市场进行模型试验，检验住房标准化是否能够适应每一个目标客户群。目前，Pulte Homes能够提供25种基本设计蓝图。在此基础上，公司为每一类客户量身定制产品，满足个性化需求，比较典
型的新产品有：复合型消费群社区、中上水平住宅、城市空地应用住宅等。
值得一提的是，Pulte Homes在产品设计上提出了“价值重塑”概念：在每一个项目中通过价值工程减少开发成本。这里最关键的依据还是对客户的了解和把握。Pulte Homes反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，但去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，Pulte Homes在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求，则必须简化方案使其
更便于指导高效率、低成本的施工建造。
在营销方面，Pulte Homes提出以终身服务锁定客户。
Pulte Homes的11类客户加总起来涵盖了大部分人生阶段。年龄比较低的某一类客户再过几年、十几年、几十年就会变成另外类型的客户。Pulte Homes提出满足客户在不同的人生
发展时期所需要的住房具有相当大的战略意义。
一方面，客户在前一个人生阶段得到了满意的产品和服务，就很可能在以后的阶段不断购买Pulte Homes的房子。另一方面，客户得到满足以后，经常会向他们的家人和朋友做宣传。
二、Lennar：双营销客户细分模式
Lennar一直通过标准化和定制化的结合来实现市场细分的多元化。Lennar提出了面向多元化客户定位的双营销模式：“应有尽有”（Everything Included）和“设计工作室”（Design
Studio）。
1.“应有尽有”
“应有尽有”是指Lennar事先设计好系列化的完整的住宅，让客户从中挑选。Lennar提供了丰富的产品线：面向首次置业的经济住房、独立门户式住宅、连排式住宅、豪华型住宅、古典住宅以及其他个性化的住宅产品。
“应有尽有”提供的是标准化的选择：客户购买房屋是一个看得见的过程，因为事先已经有标准化的样品房，客户有购买需要的时候能够很快看到；向客户提供的住宅产品是个性化的，但不是定制化的；由于住宅产品是标准化的设计，所以生产周期是可预期的，这会节省客户
大量的时间和精力。
2.“设计工作室”
“设计工作室”则吸引客户参与到住房设计中来，给客户充足的机会量身定制自己的住房。
这种模式面向的通常是比较前卫或者有独特爱好的客户。
“设计工作室”提供的是个性化的选择：房屋的式样和风格完全由客户自己掌控，客户“发挥”的空间很大，客户价值主要是在体验过程之中。这里面存在的问题是，客户的想法经常会变或者不容易实现，这就会影响生产周期和最后交房，从而可能影响某些单个项目的进度。但是，由于实现了高度的定制化，“设计工作室”能够实现高溢价成交，这在一定程度上弥
补了过程不可控的缺陷。
“应有尽有”系列产品由Lennar下属的6个建筑商进行管理，“设计工作室”则由另外10个建筑商管理。在双营销策略覆盖的社区内，两个模式并存、独立并且高效率地运作，同时也是面对面、一对一地进行良性竞争。两种模式的竞争一方面提高了双方的竞争力和产品品
质，另一方面也提高了Lennar在当地的土地利用率。
三、Centex：以地理位置与产品特征划分的客户细分模式
建筑公司起家的Centex明显带有建筑公司看待问题的视角。对于细分市场的标准，主要是
从客户的地理位置和产品本身的特征。
地理位置，主要从城区、郊区、和自由土地角度考虑，而产品特征主要是从产品档次角度考
虑。综合两个方面的因素，Centex把自己提供的房子大致分为5类：
处在市区内，档次也比较低的房子是首次置业住屋；处在市区和郊区之间，档次比首次置业住屋高一点的是二次置业住屋；处在郊区，档次居于中档的是老年人住宅，处在郊区的高档
住房是渡假中心，还有一类中档住房是自有土地住宅建设。
比较而言，Centex的细分种类比Pulte Homes和Lennar要少得多，这与Centex历史上一直以生产管理见长有关，在业务上，公司一直以建筑和建筑产品的生产为主营业务。
作为主要是以生产为导向的公司，Centex奉行大规模和低成本策略：通过不断的增加新社区开发规模和增加在每一个社区的住房销售量来降低经营成本，从而提高利润率。
大规模和低成本的背后是产品标准化的能力。Centex的细分简单、清楚，每一种房子都对应相应的土地类型和产品档次，这对于建立标准化的土地规划和生产体系十分有帮助。
但是，这种以生产为导向的细分方式并不符合未来的方向和趋势，毕竟未来是由客户主导的。意识到这一点，Centex已经开始调整方向，公司重新修订了的使命陈述：“我们的使命是建造超出我们已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。我们的目标——让毫无保留给我们建议的客户满意”。同时，Centex也围绕客户满意修订了流程管理和业绩评估机
制。
四、Horton：因地制宜的客户细分模式
Horton的打法在几家公司中比较“生猛”。该公司虽然清晰地阐述了公司的目标是为首次
置业和搬迁客户建设单户和多户住宅服务，但在实际执行中则采取了比较彻底的机会主义路
线。
Horton主要依靠分散化经营体系，由各地的分公司按照当地的特点设计适合的产品，从而
获得了更多的自由度来适应不同区域市场的需求。
通过与当地承建商的认识，各分部熟悉各地的经营环境和消费者习惯，提供各具特色的产
品。Horton的房屋由专门的建筑师设计，以符合社区当地的风格和偏好。Horton会提供房屋的内外部装修以促进销售。能在充满了大小不一的竞争者的市场里，提供与众不同的产品，这是Horton制胜的关键。
区域自主客户细分的基础是分散化经营的管理体系。Horton通过分散化经营在全美各地开展业务。Horton赋予地方公司负责人更多的经营自
主权，并清晰地表述了各地区市场的目标。Horton共有48个单独的运营分公司，有些处于同一市场内。每个分公司的人员相当精简的，一般来说，有一个总经理，一个办公室经理，一个销售经理，一个建筑经理及各部门雇员。
Horton相信各地的总经理熟悉各地的情况，能更好地决策。区域的总经理根据所负责的区
域达到的运营水平获得绩效奖金。
综观美国四大房地产公司的客户细分模式，Lennar的双营销客户细分模式强调的是通过标准化和定制化满足客户的选择权，Centex以产品特征与地理位置划分的客户细分模式强调的是对后端生产标准化的支撑，以达到大规模和低成本的目的，Horton因地制宜的客户细分强调的则是扩张速度，这帮助Horton敏锐地捕捉了许多即时的客户需求，实现了快速扩张。对比而言，Pulte Homes的客户细分模式是最具备战略前瞻意识的。用生命周期和支付能力两个因素可以把不同客户价值的变动解释得非常清楚，通过锁定终身服务的策略把所有主流客户一网打尽，坚实的客户基础使Pulte Homes具备了面向未来持续增长能力。
但是，美国房地产市场也还没有达到十分成熟的阶段，尽管四大住宅企业的客户细分水平出类拔萃，甚至像Horton那种明显走机会主义路线的公司也能取得很大的成功。这对于中国房地产企业的启示是：不要一味羡慕别人的华丽方法，从现实出发，学习合适自己的方法，而“理解客户价值”则是永远不变的。
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