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从家族企业看三星
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，其业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。呗美国《财富》杂志评为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已经是全球第二大手机生产商、全球盈利最大的电子企业，在2011年的全球企业市值为1500亿美元。
三星集团是李秉喆于1938年创立，最初主要是用于出口朝鲜的鱼类、蔬菜和水果。在20世界60年代邹游开始足部扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并在那是开始确定为家族企业。接着于1969年三星集团成立了三星电子。在1987年11月19日,三星的创始人李秉喆会长在执掌三星集团近50年之后逝世。他的儿子李健熙继任成为三星新的会长。在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上，他宣布公司开始“二次创业”，将领导三星进一步发展，成为世界级的二十一世纪企业。为了“二次创业“，三星挑战自己，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。三星电子与三星半导体和无线通讯的合并无疑是向这个目标前进的一个关键。因为在公司的历史上，这是第一次，三星那时走上了最大化技术资源、开发增值产品之路。
三星家族企业成功的因素有很多，我们只从家族企业的角度去分析。没有李秉喆就没有三星，没有李健熙就没有今天的三星。三星集团在创业之初就是完全家族企业，李氏家族对三星集团拥有完全的控制权和所有全。
众所周知的是家族企业的特殊性导致其存在诸多内在缺陷。这些内在缺
陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。三星集团如何应对这些内生缺陷呢？
人才是制约很多家族企业发展的因素之一。三星集团对人才的重视拥有良好的才传统，三星集团之父李秉喆说：在我的生命中，有80%的时间都是用来网罗和培养有潜力的人才。李建熙说：21世纪是一个天才可以养活20万人的时代，是人才激烈竞争的时代，是知识创造财富的时代。
为了培养国际化的经营人才，三星公司开创了“地区专家制度”。所谓“地区专家制度”是从在公司工作3年以上的单身职员中挑选出来的业绩优秀，且具有国际化思维的核心人物，派往海外进行为期一年的考察学习的一种自由放任型海外研修制度。在这一年里，“地区专家”要去体验和感受那个国家的人文环境、文化风俗或者地区特征，并在一年中建立起自己的人际关系网。三星通过“地区专家制度”搜集了全世界的大量资料，这些资料都保存在三星庞大的数据库里随时供人调用，并为三星创造着巨大的财富。地区专家与当地各个层次的人群建立了非常紧密的人际关系网，即使他们回国，也能够及时了解当地情况。当别的企业还没有意识到新兴国家的家电市场具有巨大消费潜力时，三星就根据地区专家建立的人际关系网和地区基础制定出了详细而周密的市场策略，首先进军他们的市场，抢占先机。地区专家制度是李健熙先生展望公司未来发展而开创的一种国际化人才培养机制。通过这种制度，三星已经培养了几千名国际化专家，从而进一步增强了其国际竞争实力。三星为了实现国际化竞争能力的提升，还通过设立海外分公司和研究机构，大量聘请当地的优秀人才加盟。这些人员不仅包括各个著名高校毕业的应届
毕业学生，还包括一些曾在世界500强企业中做出过卓越成绩的重量级人物。这些人员一旦进入三星公司工作，如果有必要将会被安排去韩国三星总部接受相关培训，主要是进行企业文化和技术研发能力的培训。通过实行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司国际化的步伐。三星公司正是通过以信息基础为背景的战略性投资和主动性营销策略挖掘自身的潜力，从而成为备受世界瞩目的企业。
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。
审视三星的企业文化，有两条清晰的主线：一条是以保守观念为主导的企业文化，强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚；另一条是以开放观念为主导的企业文化，强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的疯狂追求。从表面看，这两条文化主线似乎有极大的矛盾，其实不然，正是这种东西方结合的文化，使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。具体地讲，强调集体主义的好处在于它能够很好地团结和凝聚人心，使大家心往一处想、劲往一处使，从而产生强大的合力，员工的忠诚有力保证了战略规划在组织中得到有效的执行。从另一方面讲，以开放观念为主导的企业文化保证了三星公司能够不断地吸纳来自外界的各种新鲜事物，吐故纳
新，同时对身边潜在的各种危机保持必要的警觉。除此之外，三星的企业文化中，还体现出一种强烈的民族情结和爱国主义情结。尽管三星的企业文化由于历史原因，仍有诸多不利因素，如过分依韩国本地人担任公司的各项要职，过份强调对组织忠诚。然而不可否认，这种东西方合壁的企业文化为三星公司的迅猛发展做出了不可估量的贡献，同时也是三星公司得以持续发展的力量源泉。
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
三星家族企业在发展的第一阶段-创业期间，三星实行自上而下的命令――控制型组织模式，主要由会长发号施令，下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征，公司下属员工手中拥有的决策权相对较小。随着三星公司规模不断扩大，以及企业外部环境日趋剧烈的变化，这种管理的局限性越来越大，无法对快速变化的市场需求做出及时、有效的反馈；其次，使得组织结构进一步僵化，缺乏足够的弹性。李建熙于1997年进行变革，成立了结构调整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的决策辅助机构。事实上，结构调整总部与会长及总裁团共同组成了一个高层铁三角的组织结构。与此同时，他们引进西方发达国家的管理模式，对原有董事会结构进行改革；他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。随着产品生命周期的不断缩短及市场竞争的日益激烈，他们建立了分公司下的事业部制度管理模式，除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部进行有效管理外，还致力于对内部决策程序的简化以及组织的扁平化。他们的目标，是将三星从高度集中的组织模式转变为决策迅速、高度弹性的组织模式，以便更迅速地对市场需求进行有效的影响。这种决策机构避免了三星陷入随着家族企业成长而形成的错综复杂的家庭利益关系网。
1993年在美国洛杉矶，李健熙带领三星的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，乏人问津。索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少，可购买者趋之若鹜。当时，李健熙发给每位经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进行比较。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。面对这样一个改革大工程，哪里是突破口？李健熙对此一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙会长先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”从而吹响了“新经营”的号角。
1997年至1998年，亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，公司负
债170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘，三星未来之路在何方?就在这个生死攸关的时刻，三星集团总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下，作出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan，全球赞助商计划)，提升三星品牌形象。1999年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整，从大规模OEM制造转向创新技术及产品，实施品牌战略，打造自有品牌。战略上的调整，使三星公司最终从凤凰涅磐中获得重生，三星品牌也踏上了腾飞之路。短短几年时间里，三星迅速崛起，缔造了一个品牌传奇。
任何事物都有必然的两面性，当如今三星把家族企业做到世界的顶峰的时候，我们透过光鲜的外表下，似乎也能看到三星依然不能摆脱家族企业本质的束缚。韩国有个传统，就是把财产代代相传，除了避税之外，也为加强对财团的控制。多年来，韩国企业集团一直被指控从事黑幕交易，帮助控股家族逃税和将财富转移给后人，三星也未能独善其身。家族企业一个重要的劣势是，它对继承人的个人能力的依赖程度极高。没有李秉哲就没有三星；没有李健熙就没有一个如此强大的三星。中国有句俗话说“富不过三代”，三星能否在“后李健熙时代”继续辉煌是一个很大的悬念。家族企业三星集团的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益纠缠不清也使得三星集团接受调查，并导致李健熙辞职。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法转让经营权和逃税而被起诉，被韩国首尔中央支法判处3年有期徒刑，缓期5年执行。此前，李健熙在1996年曾因行贿被判2年缓刑，而到1997年被豁免。三星集团几次被指控涉嫌腐败等行为，症结在于集团缺乏透明、现代化的管理方式。当李健熙鼓励运用前沿技术从事产品研发之时，三星集团内部运作却沿用老旧的管理方式，尚未完
全脱离家族企业的影响。三星集团下属各企业虽然实行股份制，但真正上市的公司并不多，集团通过各子公司之间交叉持股保证整体利益，但由于结构复杂，运作效率低下，有时甚至出现子公司之间的利益冲突。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。我们希望通过三星企业的发展史展望家族企业的发展未来。
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