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学 年 论 文
题目：
论家族企业管理模式
学 生：
周安娟 学 号： 200907040217 院（系）：
管理学院 专 业：
人力资源管理 指导教师： 陶建宏
2012年6月23日
论家族企业管理模式
人力092班：周安娟 指导老师：陶建宏（陕西科技大学管理学院 陕西 西安 710021）
摘要：改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多数取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时，传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族管理模式提出了质疑，但具体的还是应该具体情况具体分析，针对不同的企业或统一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。关键词：家族企业；管理模式；效率
Family of Enterprise Management Model ABSTRACT: Since the reform and open policy, most of the private enterprise in our country is developed by family-based management.They have the most efficient management and some still continue to create high efficiency.But when the enterprise reached a certain scale, the traditional family management model has crisis, and people have questions on traditional family management, While, we should look at questions on a case-by-case basis, and have different view in different enterprise or unified enterprise of different development and then makes the different strategic choice.KEYWORDS: family enterprise;management model;efficiency
家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量，大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或者准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务和经销等活动，家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在早期规模较小时取得辉煌的成就，但当企业发展达到一定规模时，其管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至遭到淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快作出回应，针对不同的企业或者统一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。家族企业概述
1.1 家族企业
所谓家族企业是指，资本或者股本主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一个企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构，而是看家庭是否拥有所有权，这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业经营权看作家族企业的本质特征，他认为，家族企业是以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家庭直接或间接掌握一个企业经营权时，这个企业就是家族企业。1.2 家族企业的特征
家族企业的特征是单个企业主占有企业绝大部分剩余收益权和控制权，承担企业的主要风险，可以看出，判断家族企业的标志有两个：一个是控股权，一个是经营权，任何一家企业都是由一个家族和一个企业组成的，尤其是在企业初创时期，其核心成员大部分来自一个家族，所以家族企业具有一下特征：
第一、家族与企业目标与利益的一致性：由于家庭与企业关系的相互重叠，水乳交融，风险共担，利益共享，所以从长远观点来看，家族和企业的目标与利益是一致的；
第二、以创始人为核心组成家族企业的决策中心：随着企业规模的扩大，该组织会循着血缘、姻缘、地缘、学缘等方向，由近及远，由亲及疏组成一个团体，企业的最高权力往往集中于家庭组织的核心成员中，并且他们职位的高低与其在家族中的地位成正比例关系；
第三、经营管理过程中更多地体现人文主义色彩：家族企业的多数成员之间，都是由于各种各样的关系直接在一起的，人与人之间有着千丝万缕的联系，基于这一点，家族企业在经营管理活动中比其他企业带有更多的感情色彩。家族企业管理模式概述
2.1 家族企业管理模式
家族企业不同于一般的企业，他们有着许多独特的特点，特别是支持企业永续发展的、变通的针对市场快速反映的管理模式和市场战略。家族企业的管理模式是否合理有效，要基于特定的经济环境加以判断。
家族企业独特的管理模式决定了企业的经营思路，以及企业愿景。同样，家族企业的管理模式同样影响这家族企业的战略定位，这使他能够尽快地适应市场变化。当然，企业愿景同样也影响企业的战略思路，为此，家族企业应该注重创新式管理在企业中的运用。家族企业都面临着同样的问题，即创业者及时经营管理者同时又是家族的权威者，这就决定了家族企业“二权”合一的管理模式。
“二权”合一的管理模式，有着广泛的应用前景，不仅能够激发员工的积极性，而且更有利于企业的永续发展，从而实现企业的基业长青；此外，该种管理模式更有利于解决突发性危机事件，以及战略性决策的制定。《华尔街时报》曾对北美的企业做过深入研究，结果表明家族企业中的这种所有权与经营权合二为一的结果，大大增加了企业对市场和外部环境变化的反应能力，因为对家族企业拥有高度责任感的家族成员参与着企业生产经营，其所用心力比其他企业普通员工所用心力强的多，合二为一并不只是一种管理理念，更是一种家族价值观，充分贯彻了家族理念。但是家族企业管理模式并不是万能的，并不一定能够解决或者帮助企业顺利实现其长远发展，他有着自己的利弊。
2.1 家族企业管理模式的优势
2.1.1 决策效率高、目标统一
在信息社会，信息的传递日以千里，有价值的信息，有胆识、能当机立断的人才能真正把它变成财富。市场瞬息万变，机会对于任何企业都是稍纵即逝，不允许半点迟疑，家族企业由于管理的集权性，决定了其决策的速度性。在家族企业里总有一个在家族里比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以当企业决策时家族成员会迅速形成统一的观点甚至家长一人即可拍板，决策过程比较简单，而且能够迅速实施，这样就为占领市场争取了时间，即便在实施中遇到困难或者挫折，他们只能背水一战，不会互相推诿、甚至更能强化企业的凝聚力和向心力。2.1.2 工作效率高，奉献精神强
家族企业成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员之间信息不对称性以及成员之间的协调成本大为降低，不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。
另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。2.1.3 企业有较灵活的运营机制
我国大多数的家族企业规模不大，“船小好调头”，避免了许多生产、管理方面的“大企业病”。家族企业在运营中能够机动灵活地对外界信息进行反馈，在知识经济时代，新事物层出不求，市场瞬息万变，机动灵活的运营机制能够较好的适应不断变化的外部环境。
2.2 家族企业管理模式存在的问题
当家族企业发展到一定规模时，企业原来的管理优势不在那么明显，其自身存在的产权制度和治理结构方面的弊端,也制约了家族企业的进一步发展壮大,成为目前我国家族企业发展所面临的紧迫问题。2.2.1 缺乏科学的决策机制
家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法完成企业的经营管理。高度集中的决策机制在企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，缺乏集体的决策机制,特别是缺乏约束经验者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，企业的命运维系于一身,存在极大的风险，这种一言堂、凭直觉决策的劣势表现的越来越明显。
2.2.2 缺乏人力资源
大多数家族企业在管理中对人力资源认识不足，人才选拔制度不规范。企业发展必须要靠大量的人才，而且是各种各样的人才，但家族企业往往局限在家族成员中选择人才，充其量只会在自己的朋友、老乡中选择，他们往往对非家族成员表现出冥想的不信任态度，并在工作安排和待遇上显露出不公平性，因此很难获得和留住人才。2.2.3 缺乏核心管理理念，没有明确的发展战略意图
家族企业的发展凭的是家长对自己事业和财富追求的精神，他们充分尝到了只顾眼前利益和短期利益的甜头。市场竞争的规律是“不进则退”，企业如果缺乏长远规划和发展战略，难以获得可持续发展。一些家族企业在“小富即安”思想的支配下，在完成原始积累之后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”，缺乏长远的目标，没有远见卓识，“个人思维模式”根深蒂固，形成了决策靠经验和感觉的思维习惯，应付日常事务取代了对企业的长远规划，重战术、轻战略，既没有核心的管理理念，也没有明确的发展战略意图。2.2.4 家族企业文化的狭隘性
家族企业文化往往是非常狭隘的。家族企业的文化往往有一个特性，就是以家长文化为核心，老总文化就是企业文化，家长文化就是企业文化。但是随着家长的衰老，企业文化也会慢慢退化，最终无法支持企业的发展。家族企业以宗族亲友为纽带，结成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他文化往往把最优秀的人才、外部的优良资金、高新技术以及非常有价值的市场信息全部拒之门外。
2.2.5 家族企业接班问题
中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手，到了第二三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦，即富不过三代。
2.3 如何解决家族管理模式的弊端
家族企业能不能保持优势、能不能避免和克服劣势，是家族企业成败的关键。2.3.1 制定企业长远发展战略目标
适应变化的战略分析和决策机制，企业要想实现可持续发展，就必须建立适应市场环境变化的战略分析系统，以及科学理性的战略目标决策机制；以战略为中心，以流程为导向，构建简洁、严谨而合理的组织结构，建立相应的合理的实用的绩效管理体系和薪酬激励体系，建立完善的沟通机制，加强企业内部各层级的沟通交流。2.3.2创新企业文化
作为一个家族企业就应该高度重视建立一种与时俱进的、充满活力的企业文化；企业文化代替家长制文化；以深层次文化代替口号文化；以文化为基础，以战略为导向，抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代化企业制度的业缘、事缘理念。破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施，树立尊重人、关心人的观念，从物质和精神等各个角度去满足员工不同层次的需求，充分发挥员工的潜能和积极性。家族企业的传承最终必须落实到企业文化的传承上，因为只有企业文化才能形成有效的传承纽带，使企业能够保持良好的血统和文化，一代一代传承下去。
2.3.3 创新用人机制
家族企业用人机制虽然灵活，但是往往重用自己人、排斥他人，结果造成人才的匮乏和流失。因此，企业必须统一用人标准，按照公平、公正的原则聘用经营管理人员，最终形成以非家族成员为主的中高层体系；建立企业的任职资格体系，建立岗位价值分析系统，建立企业能力模型系统，重视人力资源的开发和管理，建立统一和规范的用人标准，以绩效考核所有员工的业绩，绩效必须与员工的待遇挂钩。
2.3.4 注重企业继承人的选拔和培养
建立健全接班人的培养和选择机制，接班人的培养和选拔需要很长时间才能建立，因此，应该明确制定出企业接班人的标准，什么样的人、达到什么样的标准才可以接班，未雨绸缪，以法治代替人治。在此方面，有许多可以借鉴的案例，李氏家族—李嘉诚，香港首富，但是他对两个孩子的要求严格的令人吃惊，他的企业之所以能够一直传承，一直受人尊敬，与他的这种作风分不开，娇惯和纵容会毁掉你的企业和你的接班人。结束语
家族企业的健康长远发展需要家长们具有长远的眼光，要树立全局性的观念，建立健全企业管理机制，建立健全企业用人机制，创造一个能够容纳非家族成员不同意见和建议的企业文化氛围，建立健全企业接班人的选拔和培养机制，传承企业文化，从而使家族企业得到传承。
参考文献：
[1](日)仓科敏材.家族企业.[M.上海：财经大学出版社.2007.[1]周锡冰.家企之路—解读卓越家族企业的8大经营理念.[M].北京:地震出版社.2004.[2]周坤.家族企业治理.[M].北京:北京大学出版社.2006.
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