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管理信息系统再造案例
管理信息系统再造
1.信息技术应用的“黑洞”
计算机是在20世纪60年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理创新。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事实表明，在90年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。
根据美国的一项统计，在整个1980年代，美国企业在信息技术应用上投资了10000亿美元。尽管投资巨大，但白领人员的生产率实质上并没有发生变化。在1975—1985年这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。但在同一期间，白领工人数量增长了21%，与实际产出增长15%相比，生产率下降了6%。这些投资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为它们在信息技术应用方面的投资掉进了“黑洞”。
另据我国有关方面调查，1980年代，我国企业在应用MRPⅡ系统方面已投资超过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。在当前全球企业对其投资已超出其他资本投资的情况下，这种现象尤其不合情理。毫无疑问，信息技术应用提高业务处理效率的潜能是存在的，但问题是如何才能释放这种潜能。这需要我们首先分析一下信息技术应用失败的原因。
信息技术应用没有释放其潜能有两个原因。原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用信息技术来辅助实现它。办公自动化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果导致更多的纸张使用。不管报告是否有价值，报告愈来愈多，格式愈来愈漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易，以致人们一遍又一遍地进行修改完善，以便得到高一级管理层的欣赏。问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变。原因之二，在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作程序不如手工方式。人们经常认识到对流程进行一些改变是有益的，但往往因为改变计算
机系统的成本太高和太费时间而被搁置。因而人们经常认为信息技术应用会导致不灵活而不是灵活。信息技术应用根本达不到预期想象的效果。
2.传统管理信息系统瓦解的必然性
（1）在传统企业运作过程中，价值链实体的物流、资金流，特别是信息的流动均受到时空限制，因此参与价值链条增值活动的供应商和分销商日益增多，拉长了生产和消费之间的中间链条，也造成了交易成本的增加和缺乏个性的“批量化产品”。而基于网络和信息技术的现代管理信息系统削减了生产和消费之间的冗余环节，价值链缩短并虚化，交易成本降低，交易效率明显提升。
（2）在传统商务信息交流中管理层的层次较多，管理成本较高而效率低下，导致对客户需求及市场变化的反应迟钝。现代管理信息系统使信息交流不再受时空限制，企业内部的设计、采购、制造和销售部门之间信息沟通顺畅，界限变得模糊而具柔性，从而降低管理成本，提高对市场的响应速度。
（3）传统企业的信息处理系统实际上是企业组织管理信息系统的各个功能子系统的简单拼接，缺乏各子系统之间的横向交流和信息共享，造成事实上的“信息孤岛”，信息技术与信息系统只是产生价值的辅助因素，其本身不是价值的来源。在采用了现代信息系统后，使各功能子系统的信息在整个企业管理系统中实现无障碍交流与共享，形成“信息大陆”，发挥使各子系统实现信息对接的平台作用，信息资源通过聚合、组织、选择、合成和分配后创造新的价值。
3.管理信息系统的重新规划
目标规划之一：消除信息孤岛
1990年代末的互联网热潮使企业更加关注投资完成的企业信息管理系统，也就是ERP系统，几乎所有的应用目标都会被纳入到ERP的概念之中。无论这种现象的结果如何，至少企业已普遍认识到要集成原来独立开发的小系统、整合企业的信息资源是多么困难的事情。
许多可以共享的数据因为要在不同的系统里使用，需要多次录入和维护，数据之间的检查也需要靠人工进行。生产现场的计算机运用明显偏低于管理职能，生产线上、货仓的数据要通过填写资料才能录入电脑系统，增加了不必要的工作量，也增加了系统内的数据错误。就好像一个人虽然有大脑，却又聋又哑，极不便于沟通。
这些独立开发的系统因某些特别的管理需求而开发完成，对生产管理的意义却非常重要。我们发现现在企业投资整合的ERP系统，首要的目标便是要整合这些小系统，消除信息孤岛现象。否则，企业在人力、物力上都将不堪重负。
目标规划之二：调整业务流程
企业的业务流程体现在决策体系和执行体系两个层面上，这两个层面的结合点的结构实际上便是业务流程的形态，而实现业务流程顺畅的关键因素便是信息传递、储存和处理。
在没有电脑系统的年代，业务流程的职能概念可能是清晰的，产、供、销、人、财、物，这些管理要素都在相应职能部门的管理下发挥作用，但问题是效率极为低下。
电脑系统的进入开始提升业务流程的效率，但在信息系统进入企业的早期往往是使用孤立开发的小系统，企业的业务流程便因电脑系统的存在而发生变化，其设置因电脑使用状况而改变，部门的职能权限也因此出现混乱，比较典型的是把现场发生的作业，通过纸张等形式交给负责电脑数据录入的其他部门或专职部门来完成。当需要决策时，数据不准的责任状况就不明确，系统内的数据与实际情况也发生脱节。
因此，企业便会通过导入ERP系统，渐进地调整业务流程，把各科室的责任重新明确起来，解决好部门间的合作问题，使企业的决策体系和执行体系能更有效地运作。
目标规划之三：加快响应速度
“物竞天择、适者生存”的规律在企业间的竞争中同样成立，信息技术的发展使企业对市场的响应速度也成了重要的竞争因素，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”。倒回去40年，企业的合作还在萌芽之中，独立性更强，往往是自己生产自己开拓市场，以销售预测为目标的生产现象普遍存在，生产出来的东西都会放入货仓，然后才进入市场。
市场竞争的加剧使许多需求预测变得不准确可行，信息技术已经改变了这种供应模式，更快捷的市场机制被建立了起来，直接面向最终客户的Dell模式成为信息时代独特的成功案例。企业建立互动式网站来获得客户最新需求信息，客户的满意度成为企业不得不关心的运行指标，生产能力的发挥转变成以客户需求为导向，转得不快便会被淘汰出局。
在这样的背景下，企业的信息系统不仅仅要管理内部的生产资源、人力资源，还要具备快速响应客户要求来调整生产的能力。企业生产的复杂性对于企业信息管理系统永远是巨大的挑战，加快响应速度意味着需要更多的数据、更好的算法，这样才能得到可以执行的计划。因此，我们
看到企业ERP系统的运行目标，不仅仅是搞清楚库存，算清楚物料。关键之处还在于要充分发挥系统的数据处理能力，更快速地进行物料、生产计划等方面的平衡分析，早日发现可能存在的问题，提高业务响应速度。
目标规划之四：降低周转在库
经济节奏加快之后，企业改变了原来为满足市场需要而进行生产的做法，企业间的合作增加，更多以按订单生产的原则进行运营。最为彻底的做法是Dell公司直接面对消费者的订单来组织最具柔性的生产，在Dell公司，甚至没有成品的库存，哪怕一台电脑也是在获得订单的情况下才安排生产的。信息技术把处于供应链上的企业更紧密地联结起来之后，处于中间品的部件或成品库存都被压缩了下来，生产周期加快的结果自然使周转在库下降，而储备原始材料的风险就显然要比储备中间产品的风险小。因此，我们要看到降低周转在库并不是单纯发生在一个企业的事，而是直接影响到供应链上的所有企业。
在企业采用MRPⅡ或ERP系统后，都会根据订单情况来计算原材料的需求，而且充分考虑到生产损耗率、产成品的在库、替代品的情况、工程变更下的材料需求和企业的生产能力，这种经过严密计算的物料需求表，更能反映企业的实际需求。原来要采用预测的思路订购的原材料，可以通过进行原材料的分期采购策略来降低库存，对于采购时间长的物料进行提前采购，本地提供或采购周期短的物料则延迟到出货计划比较落实的时间再进行采购。
在物料管理上则可以根据材料的价值、用量推行ABC管理法，分析物料的价值、替代可能性。重点物料精细管理，一般物料则粗放管理，以此来实现物料管理的精细化，提高物料的利用率。
目标规划之五：提高生产效率
企业提高生产效率的有效方法主要体现在生产计划能充分反映企业的生产能力，把形成生产瓶颈的加工中心的产能发挥到最大，减少工序间的物料等待时间，减少不必要的出入仓时间等。企业的MRPⅡ或ERP系统包含了许多围绕产能的计划工具，包括主生产计划（MPS）、瓶颈能力计划（RCCP）、细能力计划（CRP）等。而在生产前还需要各种资源的协调配合，如果没有考虑到物料的齐套状况，在领料的时候才发现物料不足，也会导致生产线的停工待料。因此，更多的系统已经注意到提供包括物料在库的齐套分析、齐套预测分析的工具，对生产能力和物料状况进行综合分析，来保证生产的畅顺，达到提高生产效率的目的。
生产能力的充分发挥是企业所追求的重要目标，只有当企业的生产要素都发挥出作用时，其盈利能力也才得到最大的发挥。生产计划衔接的不好，便会增加物料出入仓的次数，导致生产的不稳定。在投入MRPⅡ或ERP系统后，期望在生产计划的编排上有更精细的结果，使工序间的产能相互配合，从而提高生产率。
目标规划之六：加强成本管理
企业成本管理的精细程度可以充分反映企业生产管理水平，但真正进行精细的成本管理，在没有信息系统的时候难度是很大的，需要设计出严密的统计系统，安排许多人手进行统计工作。企业规模不大时，成本会计显得没有必要，规模扩大后又是沉重的负担，许多企业的成本会计还停留在摊分的水平上。
MRPⅡ或ERP系统强调为企业提供闭环的管理系统，每个生产工序都来自于系统，而且要进行结算报告，以便跟踪计划的完成。在这些环节中增加工时的统计，便能比较方便地为企业准备出进行成本管理的数据。因此，可以为企业设定出更高的成本管理目标。
更精确的品质分析、成本分析、损耗率分析，无疑能为企业提供更多的决策信息，消除生产加工中存在的跑、冒、滴、漏的损失。成本分析是企业进行价值工程分析的基础，通过价值工程的分析更能看出企业各个工序对生产的总贡献，进而使企业拥有调整工序的依据。
案例思考
案例提出对管理信息系统进行重新规划，规划的目标包括消除信息孤岛、调整业务流程、加快响应速度、降低周转在库、提高生产效率、加强成本管理，你认为该如何达到这些目标？
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