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《学习万科好榜样》读后感
一、投资决策阶段
投资决策阶段是项目开发中最为关键的阶段，此阶段所做的项目策划书、投资估算是否正确，将直接影响整个项目的成败，在二线城市，此阶段的成本管理应着重做以下几方面。
（一）成本控制人员应参与投资决策阶段的具体工作
项目的可行性研究以及产品的开发策划是一个系统的、专业性的协调工作，房地产企业工作人员应是具有良好执业品格而且经验丰富的、专业精通的下列优秀人才组合：a、建筑师；b、造价工程师；c、营销人员或专业策划公司；d、工程技术人员；e、经营管理人员（或项目经理）。
在投资决策阶段，上述人员应完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算的全过程工作，其中成本控制人员主要应对城市的市场状况和经济形势、建筑安装工程造价状况、政府费税情况、贷款利率等做出充分的了解、分析和判断。
（二）编制投资估算、进行项目成本分析
1、土地开发成本分析
土地成本支出约占项目总支出的20-30％，因此对土地的确定应充分考虑开发风险和升值空间，其成本的确定应包含：
（1）土地出让金
土地出让金可参考政府近期类似地块的出让金，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算。土地出让金受政府控制因素较多，尤其在二线城市办理出让手续还不是很规范的情况下，土地价格既有机遇也存在风险。因此，开发商必须因势利导，有力把握，不给后期项目开发运作留下隐患。
（2）土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费
土地征用费、城市配套费均有具体规定。开发企业在与政府协商时应充分利用政策优势，并针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套应作充分估计，避免市政大配套项目不能满足项目要求。
拆迁安置补偿费一般采用货币补偿。拆迁工作可以由政府完成也可委托专业拆迁公司，但应注意其必须满足项目开发用地的时间要求，其费用可参照近期类似项目。
2、前期工程费用估算
（1）前期开发费一般占项目总支出的3％左右，但因各地实际收费差异也有很大差别。
（2）“三通一平”和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性，从而相对降低开发成本。
（3）前期工程费用的其它费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门协调。同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标转变为市场调控，开发商应确保既符合政府政策要求，又满足项目开发利益。
3、建筑安装工程造价成本分析
（1）建筑安装工程造价一般占项目总支出的45-55％，因地域差异比例数也不尽相同。
（2）建筑安装工程造价成本分析应首先分析当前区域经济形势，掌握建筑市场
中施工企业总体状况。
（3）协助建筑师、工程师、营销人员对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。
（4）调研近期类似项目造价指标，了解市场人工、材料变动情况，对影响造价的主要因素进行分析修正，合理科学地确定本项目的建安成本指标。
4、社区管网、配套设施、小区智能化费
（1）社区管网费用对于一些中档楼盘社区一般为项目总支出的6％左右。在决策阶段，成本控制的主要重点应是对市政大配套的一次网站的供应能力及区内网站的设置进行了解，分析，做好估算。
（2）区内配套应坚持在不影响产品品质定位及与其它竞争楼盘体现差异化（独特性）的前提下，尽量做到精简配套，同时考虑配套项目的可经营管理性，为项目后期的物业经营运作打好基础；配套也包括社区规划配套，也应考虑其适应性。例如，住宅区能否不设通常的会所，而用商业街代替相应的功能。当然，这些设计配套，是规划定位和经营决策的内容，本文不作太多研讨。
（3）小区智能化的定位也应坚持“宁精勿多、满足基本所需”的原则，繁琐的智能化系统的维护和运行费用将给物业经营管理增加难度，而且技术折旧非常快。
5、园林环境工程费
园林环境一般为项目总支出的3-5％，其成本应同项目的定位关联，也与项目所处的地域环境有关。
6、投资决策阶段的费税分析（三费一税）
（1）管理费：根据城市地域特点一般确定为销售收入2-3％。
（2）销售费用：一般确定在销售收入的2-3％，销售费用的控制应注意处理好售楼处、样板房的设置方法及定位。
（3）财务费用：投资决策阶段应对财务费用做好充分估计，正确运用资本的杠杆，以最少的财务费用满足项目所需资金链的连续性。资金的使用成本将对开发商最终利润产生较大影响。
（4）税金：在决策阶段，开发商应根据政府有关规定估算，并争取获得政府支持减免部分税费。在二线城市，税费的减免对于异地开发商来说是至关重要的。
7、不可预见费及风险分析
（1）根据项目的复杂程度确定，一般为除去土地开发费用外的直接成本的3-5％。
（2）开发商在投资决策阶段应做好项目的土地变化成本、建造变化成本、房屋售价变化、开发周期、容积率、贷款利率、政策变化等方面的风险分析，基本保证风险成本小于项目净利润的5-8％(3-4年开发期)。
二、设计阶段
设计阶段的成本控制是工程造价控制的重要阶段，其对工程造价的影响在75％以上。在此阶段，成本控制人员通过恰当地与开发商的建筑师、设计院的设计师密切的配合，可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有：
（一）根据项目的产品定位特点确定合理的容积率。项目容积率的大小将直接关系到项目的销售收入和建造成本。尽可能确定一个基本控制区间，充分利用好土地资源，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。
（二）做好设计方案的评审，加强设计方案优化。其中很重要一点是加强设计方案的优化工作。成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进
行成本分析，向建筑师提出建议，使设计方案不断优化。
（三）对设计方案的计算过程进行评审，杜绝人为因素的保守扩大，尤其在设计系数的取值上。
（四）对设计单位实行限额施工图设计，并明确奖惩办法。
施工图限额设计指标有：
1、每平方米钢筋含量指标；
2、每平方米砼含量指标；
3、单位施工图预算指标；
4、设计变更费用限额指标。
（五）加强设计质量检查监督，减少设计变更费用。与设计单位签订的合同应明确规定因设计质量不足所造成变更的制约措施。
（六）对设计单位的管理工作具有较强的专业性，如果开发商本身人力资源不足，可整合社会资源，增强“事前控制”的力度。
（七）给设计阶段必要的时间也是减少或杜绝“三边工程”的必要条件。
三、招投标与合同洽商管理阶段
项目招投标与合同的洽商确定是项目成本控制管理工作中的重要环节，很多相关法律文本均在此阶段完成，许多隐患和难点也是在此阶段留下的，这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理和结算工作。因此，成本管理人员在此阶段，应根据项目总体进度计划使工程招投标清晰、有条理，使工程合同符合项目要求。
（一）做好招投标工作的几个主要措施
1、有计划
根据项目整体施工计划制订详尽的招投标计划。
2、有准备
进行市场调查分析，建立和完善区域性的施工单位、建筑材料、政策法规信息库，为招投标储备信息资源。
3、有原则
制订招标计划的同时，应明确招标原则，以便给招投标工作的具体实施以充足的时间差。招标原则应明确界定承包方式、范围、支付款办法及甲供材料的范围、方式、分包项目等主要合同洽商所需条款。
4、有办法
选择正确的方法可使开发商通过招投标这一手段达到控制造价的目的，在二线城市常用的方法有：
（1）单位工程方面：以采用总承包方式为主，部分项目分包。单位工程实行平方米造价包干，或总价包干方式，对于有规模效益的分项工程，如门、窗、楼梯栏杆等采用分包，分包项目也实行单方造价包干。由于二线城市施工单位素质因素，进行清单报价招标还须一个适应过程。
（2）甲供材料方面：对于涉及工程品质的材料如：外墙漆、装饰材料等，宜采用统一甲方供料，一些大宗主要机电设备也应甲方自行采购。在资金允许的条件下，因季节因素价格变动较大的某些材料如：水泥、钢材等，也可充分发挥开发商的规模效益进行甲供。甲供材料价格也应通过竞标定价。采用甲供材料时，开发商必须明确有效时限及范围，而且确保比承包商有价格优势，避免损伤承包商积极性。
（3）区内配套及园林景观工程方面：宜采用清单报价形式招标，同时招标时应
对主材的规格、品质予以明确。
（4）智能化工程方面：宜采用清单报价方式招标，合同价款应采用可调价款的方式。招标时应约定主要材料价格的调整幅度差值。结算时，超过此差值，其价格将进行调整（因为电子产品更新换代快，价格降幅大，而智能化系统由施工到投入正常使用时间跨度大。）
（5）土石方工程方面：区内的土石方平衡工程也是成本控制重点，在招标时宜选择专业公司施工，专业公司之间可采用单方报价竞争方式进行投标、竞标。
5、有监控
招投标工作环节多，有力的监控将避免决策失误、成本失控。监控主要从以下两方面加强。
（1）加强对投标单位的资格审查。对投标单位应充分审查其单位的信誉、经济状况、操作能力，避免“鱼目混珠”扰乱投标环境，给招标带来难度，甚至做出错误的判断。
（2）加强对标底的审核。标底的计算过程具有专业性、复杂性、人为因素较多的特点。企业应建立复核机制，避免标底偏差所产生的成本提高或投标单位盲目低价中标给工程管理及结算工作带来困难。
（二）成本控制在合同管理体系中应注意的几个方面：
1、合同的严密性
合同条款除正常应明确的条款外，还应对设计变更、现场签证的计价方法、特殊工艺的计价方法、违约的处理方法及可能遇到的风险因素的处理方法等进行明确，以便避免结算时产生分歧和矛盾。
2、合同的可操作性
合同的可操作性主要体现在发、承包方能够实际执行。应避免承包方为取得工程盲目承诺不可能实现的条款，待合同签订后在执行的过程中遇到困难即找甲方推诿扯皮，影响工程进度以及项目的各项计划的实施。
四、施工阶段的成本控制
二线城市的施工单位多数管理观念落后，往往与开发商的管理理念及方法有差异，要想在这样的环境中协作建造出优质的楼盘，开发商须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强：
（一）加强设计变更、现场签证的监督和管理
施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：
1、操作流程
2、流程环节中的责任人
3、责任人的管理权限
4、流程环节的确认时限
5、否决及责任追究制度
这种操作体系也应让施工单位明晰，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。
（二）加强设备、材料品质和价格的管理
二线城市的建筑材料市场不规范，完善的设备、材料管理体系将是打造精品工程的必要条件，通常操作方式有：
1、自行采购
如大型机电设备（电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料。园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。
自行采购既起到成本控制作用又避免双方结算时产生分歧。
2、总承包单位自行采购
开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位自行采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而相应调动其积极性。
3、甲方限价承包单位采购
一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应明确价格时限及范围。上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用。
（三）加强资金计划执行的监控，使其作为工程管理的量化监控表。
1、资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上，这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。
2、施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额增减超过资金计划一定比例幅度时，成本控制人员和工程管理人员应分别分析阐明原因，甚至提出成本预警和工程进度预警。
3、资金计划与成本的动态控制相结合，可使开发商更好的掌控项目的运行，使企业的销售收入与工程支出处于良性循环。
五、结算阶段的成本控制
开发企业结算工作的突出特点是：“大量性、集中性、复杂性”。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制。
（一）结算原则会议确认制
应通过结算会议确定：
1、确认结算方法、人选、结算期限。
2、确认除正常结算项目之外所发生的特殊问题，以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。
（二）二次复核、审计制
建立切实可行的二次复核、审计机制，可使结算工作处于受监控状态。复核审计制的建立，一方面加强内部制约，另一方面又减少工作失误。其具体操作人员可聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。
（三）奖惩制度
结算完毕后，应对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业工程部）的管理情况，进行成本控制的程度分析，视情况给予奖罚。
总之，开发企业的成本控制贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在于前期的决策，在于设计阶段的预控，在于招投标与合同洽商中的精确布控以及在于施工与结算阶段的严控。尤其在二线城市开发项目的利润还不是很高的情况下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节，这样才能使企业赢得最大的利润。
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