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共创实业集团预算管理制度
世纪纵横（北京）管理咨询公司
二零零七年六月
目 录
第一章 总 则...................................................................1 第二章 预算的编制..............................................................2 第三章 预算的控制与分析........................................................4 第四章 预算考核评价............................................................7 第五章 附 则.................................................................9
共创集团有限公司预算管理制度
第一章 总 则
第一条 目的为提高资源利用效率、防范经营风险，充分发挥绩效管理和预算工作的预测、控制作用，根据共创集团有限公司（以下简称集团）的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条 预算管理释义
预算管理即对企业的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，设立经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反馈评价。
第三条 适用范围
预算管理制度的适用范围包括集团本部及各子公司所有收支项目。第四条 集团实行统一计划、分级管理的财务预算管理体系。
统一计划是指集团对总体年度预算目标实行集中统一制定的管理原则。
分级管理是指各项财务预算指标由集团统一向各子公司及职能部门分解、下达；已经下达的财务预算指标由各子公司及职能部门负责落实，并向其所辖部门进行再分解。
第五条 集团预算的编制由总经理领导，财务部负责，其他部门、子公司密切配合。集团财务部组织预算编制，重点负责总体预算目标的确定，现金预算、目标利润预算、资本预算等的编制，负责预算报表的编制，负责汇总平衡各子公司及职能部门的预算草案。
各子公司根据集团战略、经营计划，负责预算的编制执行，并将预算分解到各下属部门。各职能部门主要根据集团总体战略以及经营计划，编制、执行本部门经费预算及本职能预算。
第六条 董事会是集团总体预算的决策机构
董事会负责根据集团总体战略、年度经营计划、经营环境，审议、通过经总经理审核的财务部汇总预算草案，对各子公司及职能部门预算执行情况进行考核、调控。
第七条 预算期
集团预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期为每年的1月1日至12月31日。第八条 预算编制期
集团预算实际编制的时间期限应从预算期上一年度的 月开始。第九条 执行与控制
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求，按照合理测算预算年度各项收支，根据预算指导文件的要求编制预算年度的各项预算草案交总经理初审，由总经理提出意见并进行修改。
5.月 日之前，集团各部门、子公司将审核后的预算草案上报集团财务部。6.集团财务部审议各部门、子公司上报的年度分项预算草案。审核其是否符合集团总体的战略目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门、子公司之间的冲突进行协调，讨论通过各部门、子公司预算草案或返回重编。
7.集团财务部负责汇总平衡，编制集团预算草案，具体操作如下：
在财务总监的统一领导下，财务部进行各部门、子公司预算汇总平衡，对预算的制定进行沟通、修改后，编制出集团年度财务预算初稿，包括现金预算表、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交董事会审议。
8.月 日前由董事会组织召开年度预算质询会，审议各部门、子公司预算。9.董事会将通过审核批准的预算方案，正式下达给各部门、子公司执行。第十三条 年度预算质询会会议细则
（一）会前准备：集团财务部提前一周下达集团总体财务目标期望值、会议议程、规则和材料要求；各单位提前3天准备好有关材料。
（二）参加人员：董事会成员、集团总经理、副总、各部门经理、子公司总经理、财务总监及部门部有关人员，各部门、子公司与预算有关的人员视情况参加。
（三）召开时间： 月 日前。
（四）会期为：一到两天。
（五）主要议程：
1.董事长介绍集团的总体经营目标和财务目标并向各单位进行分解； 2.各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向； 3.董事长总结发言，明确各单位计划修改完成时间； 4.董事长宣布闭会。
（六）会议规则：
1.质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础； 2.质询对事，不针对人；
3.与会人员对各部门、子公司计划有质询权，董事长对修改要求有最终决定权； 4.预算会议必须形成明确的预算修改意见，并形成会议记录，与会人员签字认可。
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制订“业绩合同”的重要依据，根据预算执行情况对高管进行考核、奖惩。
（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经董事会审批纳入预算外支出。
（四）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。第十六条 预算的冲突与仲裁
当各部门、子公司之间发生利益冲突，且各负责人之间协调无效时，应将有关事项报集团财务部协调，协调无效时由其上报总经理协调，最后由董事会仲裁。董事会作出仲裁决定后，由财务部下达监督执行。仲裁决定一经形成，各单位须无条件执行。
第十七条 预算的调整
（一）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，相关部门、子公司可以申请调整预算：
1.集团调整发展战略，重新制订经营计划； 2.董事会决定追加（或缩减）任务；
3.市场形势发生重大变化，需要调整销售预算； 4.国家相关政策发生重大变化； 5.生产条件发生重大变化； 6.不可抗力的作用；
7.董事会认为应该调整的其他事项。
（二）当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：
1.导致无法实现预算的原因； 2.已经采取的其他弥补措施和效果； 3.与该项预算调整相关的业绩调整； 4.调整后的预算及计算方法。
（三）预算调整的程序
1.部门、子 公司书面提交预算调整申请，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、下达追加（或缩减）的任务、项目可行性建议书等），交主管领导审批；
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切实可行的改进措施，并形成文字资料。
会议对改进措施形成决议，财务部负责督促各相关部门、子公司落实会议决定。
第四章 预算考核评价
第十九条 预算考核评价的内容
一、对经营业绩进行评价；
二、对预算执行者的考核评价；
三、对预算管理系统进行评价。第二十条 预算评价的目的（一）考核各部门、子公司的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性；
（二）分析各部门、子公司的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；
（三）评价集团整体预算完成情况，分析集团财务状况和经营状况，为管理者做决策提供依据。
第二十一条 预算评价原则
（一）目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
（二）激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；
（三）时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；
（四）例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。
（五）分级考核原则：在责任清晰的基础上，预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行，坚持上级对下一级进行分级评价；
（六）可控性原则：即各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算差额负责；
（七）全面评价原则：以预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核； 第二十二条 预算评价工作流程
通过季度/年度经营活动考核会保证预算与考核的衔接。
（一）季度/年度经营活动考核会的目的是对前一季度/年度各部门、子公司的预算目标
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第五章 附 则
第二十三条 本制度由财务部负责修订，总经理审核后，董事会批准。第二十四条 本制度由财务部负责解释说明。第二十五条 本制度自公布之日起实施。
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