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梳理企业战略、完善治理结构，构建持续成长能力
——论中国民营企业的战略管理与公司治理（广州精益事业集团有限公司 罗云君）
摘要
中国民营企业平均寿命不足3年，大多数企业战略缺失、治理混乱，严重影响到企业的发展。
民营企业家主观上需要重视企业发展战略，通过有效制定、管理、控制和评估企业战略，并掌握和推行科学的治理理念、建立严格的制度体系、打造与企业战略相适应的企业文化，通过科学决策和有效执行，降低控制代理成本和提高企业绩效，最终培育和发展起身的持续成长能力。
关键词（民营企业，战略，治理结构，成长能力）
第一部分 中国民营企业战略和治理结构的问题，严重影响到企业的发展
据统计，我国民营经济为国家GDP贡献率近70%，为国家财政收入贡献率达55%以上，为工业率贡献率78.5%以上，吸纳的劳动人口约占我国城镇总劳动力的65%，民营企业对中国的发展具有重要的战略意义。
但是，中国大多数民营企业的所有者即为管理者，他们什么都想做，缺乏战略指导，缺乏科学决策机制和约束机制，中国的民企普遍性存在的一些问题，正在或即将严重影响其健康发展。
一、战略管理意识的缺乏，企业可持续发展能力较弱
民营企业在经营活动中缺乏战略眼光，整天忙于事务性的繁琐的管理工作，缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的考虑。
在市场经济条件下，战略选择是企业成败的关键因素。企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，假如经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以，一个企业假如不能从战略的角度来思考，不仅难以取得成功，而且还会轻易陷入困境。只要能正确进行企业发展战略管理，即使经营策略上有些失误，也可以得到及时地调整。企业发展战略管理可以确定企业未来发展的方向，帮助企业规避市场风险，促进企业内部资源的合理配置，以达到企业持续发展的目的。
二、企业治理极度不规范。
目前中国民营企业治理中，企业的所有者与经营者归为一身，是最大的问题。
民营企业初创和小规模时期，企业规模小，所需资金不多，管理幅度不大，一般企业的所有权和控制权都归企业的所有者所有。随着民营企业规模的加大，企业所需资金不断增加，管理幅度加大，这时企业的所有者无力承担全部的管理工作，就需要从家族内或家族外引进一些管理人才，并且将一部分的管理控制权交予经营管理者，并逐步实行所有权与管理权的分离。
但事实上，目前中国多数民企都是董事长兼任总经理（或总裁），并且无法改变多年来事事亲为的作风，造成责任不够明确、工作落实不充分，中高层主管工作浮于表面，分管领导形同虚设，具体项目工作没有详实的工作计划和有计划也随个人意志随意更改等等。这导致企业很难建立现代企业制度、企业的决策机制科学性差、企业运行的质量和效率低下、优秀人才流失严重等等问题。
引导民营企业完善法人治理结构，能防止重大决策失误给企业带来重大的灾难。唯有公司治理结构完整，中国民营企业才能够拥有真正的价值，才能够有更加光明的未来。
第二部分 民营企业战略管理和企业治理的现状和原因分析
一、我国民营企业发展战略管理存在的问题
企业需要根据自身所面临的外部环境和自身的优势，基于自身利益和持续发展目标，在有效协调企业自身与外界相互关系的基础上，对企业未来的发展方向所进行的自主选择和自我设计。
我国民营企业在发展过程中存在着一个难以逾越的障碍——企业难以长期发展，平均生存年限仅2.9年。民营企业兴衰更替加快，在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。总的来说，中国的民企和民营企业，在战略管理方面主要有以下几个问题：
1、民营企业管理者缺乏战略管理意识
我国大多数民营企业管理者缺乏战略管理意识，在经营中缺乏战略眼光。许多民企老板忙于事务性管理工作，对企业发展方向、发展目标、市场定位等战略性问题缺乏司思考，认为发展战略对民企、民营企业可有可无。
2、民营企业发展战略制定的盲目性
我国民营企业的管理者在制定发展战略时，过分相信自己的所谓经验决策，经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析，造成企业发展过程中盲目多元化扩张，处处开花造成企业资源配置分散。看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险，实际上却由于对新进入行业缺乏了解未能达到预期的目标，甚至产生亏损。这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定民营企业发展战略的行为，往往给企业带来了灭顶之灾。
3、未能抓住最佳时机进行战略调整
企业发展战略并不是一成不变的，而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。
企业内部、外部环境发生剧变后，企业必须对自己的发展战略进行必要的调整，以适应已经发生了变化的环境要求。而我国的大多数民营企业缺乏对环境变化的敏感反应，结果坐失战略调整的最佳时期，使企业处于被动地位。
4、忽视企业发展战略的实施和控制
企业一旦制定发展战略后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证，战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。
我国有些民营企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制、缺乏有效的实施机制组织机构、管理机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁不执行，直到企业经营过程中出现问题，才反过来总结经验教训。
总的来说，民营企业的战略问题是影响企业基业长青的根本问题。
二、除战略外，大多数民营企业根本未建立现代企业管理制度，缺乏规范的治理结构 民营企业采用家族治理模式，在企业发展的初期，有利于增强企业的凝聚力，提高企业的稳定性，加快企业的决策速度，因而是有效率的，对企业的成长具有一定的作用。
但是一旦企业规模扩大，产业资本日益社会化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露无遗，而且这些缺陷逐渐成为阻碍民营企业可持续发展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表现为以下几个方面：
1、现代企业制度非常不规范，股东权利缺乏制衡，董事会、股东大会虚设。高度集中化的管理方式排斥人力资本的民主参与和决策。
尽管企业的总体产权明晰，但在其创业的企业成员之间的产权界定不明晰，容易导致分配出现问题，并最终影响企业的稳定和长期发展。大股东一股独大，小股东的利益难以保证，很多公司根本没有年度报告，也不召开董事会议，监事会不健全。董事会、股东大会只是一种形式。“家长制”决策机制固化了民营企业主的“心智模式”，使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。
而随着知识经济和信息时代的到来，企业的成长更多地依赖于知识和人力资本，依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约，而排斥人力资本民主参与决策的民营企业主的“家长制”作风，必将越来越阻碍民营企业的发展。
2、家族式管理盛行，所有权与经营权不分，优秀人才外流。
由于创业的艰难，民营企业家更看重今日得来不易的成果，不相信世上真有大公无私的职业经理人的存在，表现在重要岗位上都由“自家人”料理，这种家族式管理和民营企业家的家长式作风，限制了企业的进一步发展。
同时，历史上的成功和自身丰富的经验，让民营企业家过于自信甚至自负。他们一般都认为那些系统的管理思想、管理方法和管理技术没用，那些专家、学者和顾问机构没用，那些经理人都是夸夸其谈。
基于上述原因，目前的大多数家族企业，无论是有限责任公司、股份有限公司还是上市公司，都没有脱离家族管理模式，家族成员在企业中占统治地位，外来人员很难施展才华，很难留住优秀人才，越是优秀的人才走得越快。据有关专家测算，优秀企业的人才年流动率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的甚至高达50%。
3、难以找到可以信赖的专职经理人才。
从外部聘请了职业经理人的民营企业，多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益。产生这种后果的成因是多方面的：一是我国公司治理结构并不完善，没有规范的约束机制。二是职业经理人的素质不高，或者说我国远没有形成真正意义上的经理阶层。三是民营企业尽管在形式上采取了公司制，甚至是股份公司，但包括上市公司在内，其运作机制和产权结构并没有实质性的变化，经理人缺乏自主决策的空间，并经常受到原有家族成员的排挤、牵制，再加上缺乏约束机制，使经理人产生了扭曲的人格，进而产生损害企业的行为。
4、个人财产所有权与企业法人所有权不分。
在我国民营企业中，企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于民营有限责任企业而言，企业组织只是一种形式，民营企业并没有按规范的法人企业来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。民营企业个人财产所有权，在企业的经营和继承问题上，对企业法人所有权进行大量的干预和控制。
此阶段，公司治理方面的问题已经成为制约企业发展的突出问题。完善治理结构才可能将企业推向规范，并从家族管理向现代化企业管理。
第三部分 关于民营企业战略管理和治理结构规范
一、对我国民营企业发展战略管理的思考
随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日益激烈，对于已完成资本原始积累的民营企业，如何进行科学的发展战略管理、提高决策能力，需要从以下方面努力：
1、民营企业的管理者必须从思想上高度重视发展战略的管理
企业发展战略管理已经成为民营企业发展壮大的关键环节，一个持续发展的企业总是有
成功的企业战略管理相支撑。虽然我国许多民营企业是中小企业，但是进行战略管理对于他们而言也不是可有可无的，民营企业管理者必须要把企业发展战略管理放在重要地位。
2、民营企业必须正确制定企业发展战略
我们不难发现，一些曾经处于行业龙头地位的企业因错误地分析和判断外部环境中发生的变化，或是对自身企业优劣势的不了解，最后导致企业的衰亡。
所以真正成功的企业，必须对企业所处环境中那些与企业有关的关键因素，哪怕是一点细微的变化都应该尽早察觉、及时分析，根据需要及时调整自己的战略，因此在制定时要对外部环境进行科学地分析，如宏观经济环境，国家产业政策、地方经济状况、然后分析企业的优势和劣势，根据自身的核心优势资源，形成自身独特的发展战略。
3、战略调整体现稳定性和灵活性相结合企业发展战略一经制定并不是一成不变的，它必须根据企业内、外部环境的变化而变化。因此，民营企业必须在保证发展战略稳定性的基础上，根据内、外部环境的变化情况，及时调整，改变企业已经制定的发展战略，修正自己的发展目标及实现目标的计划。只有这样，民营企业才能使发展战略不断完善合理，才能对其发展起到行之有效的指导作用。
4、确保企业发展战略的正确实施、评价和控制
为了保证所选择的战略能够有效的实施，民营企业应将自身的发展战略进行细分，制定中短期计划，使战略更具操作性针对各种计划、策略目标和行动目标，建立相应的组织机构、工作岗位，选择合适的各类人才，制定企业各种规章制度，完善企业经营机制，确保企业的发展战略的正确实施。
为保证发展战略实施的情况与所制定的战略目标一致，还需要对战略的实施过程进行评价和控制，在评价和控制过程中，首先要建立评价和控制的标准，其次对实际工作中的情况和评价和控制的标准进行比较，最后分析偏差的原因，采取相应的纠偏措施，这样才有可能使企业保持良性的发展。
二、有了明晰的战略和战略管理，企业还需要优化和完善自身的治理结构。民营企业治理结构的优化和完善的必要性和重要性不言而喻，但是怎么调整呢？
1、掌握并推行先进的治理理念和思路
我国的民营企业不够成熟，引进国外先进的治理理念，能使我们的企业发展少走弯路。建议考虑以下治理理念：
1）人的治理放在第一位，积极开发人力资源。
企业治理是以人为中心的治理，它的核心是人，它把人置于组织中最重要资源的地位。而对企业资源实施治理，进而达成企业目标的过程，均离不开人的参与，人的知识与技能起
到了决定性的作用。因此，我国民营企业要积极开发人力资源,就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。
2）集权与分权相统一，注重员工的权力，采用职工参与。
企业不是孤立的，它在实现自身价值的同时更要体现利益相关者的权力，根据不同利益相关者的特点采用不同的策略。有效治理的关键是职工参与，企业人性化治理是一种全员参与的治理，它的主体是全体员工。在工作上鼓励全体员工都对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。
3）培育和发挥团队精神。
能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力很强的集体，受很多因素的影响，需要有系统配套的措施。主要包括必须有明确公道的经营目标，领导者要廉洁自律，起到楷模的作用，同时强化沟通，充分发挥激励的作用，形成科学的治理制度，调动全员参与的积极性。
4）建立的监事会，重视员工福利。
监事会是有治理决策、监控、执行的职能，是协助企业保障利益相关者权利的机构。同时，董事由股东大会聘用，保障公平公道，较少个人集权的可能性。利益相关者理论要求民营企业建立二元董事会制度，以保障职工参与公司治理。同时要有劳工代表参与公司经营者的评价和报酬确定，重视员工的福利和权力。
5）组织结构要建立动态的基于团队的矩阵组织结构。
这样的结构比较灵活，能充分发挥各种资源来满足整个企业和具体项目的具体要求，在最短时间内以最小的资源最大限度地满足顾客的需要。
6）利用激励手段发挥员工的积极性。
未来的治理模式就是要充分考虑利益相关者的权利，注重对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，建立充分体现利益相关者利益的各种企业制度。
2、打造企业文化
企业文化是一个企业的灵魂，是企业的精华，包含塑造企业形象、培育企业精神、企业经营治理、企业发展战略等内容，它既无形，却又实实在在地反映在企业日常的生产和生活中。
企业文化不是随企业诞生而来的，它是企业在生产经营活动的实践中，不断摸索总结，根据企业自身特点逐渐培育和塑造起来的。因此，企业必须注重培养和塑造自身独特的企业文化以适应其发展需要：培养员工的积极人性，建立良好的人际关系，重视企业文化的培养，鼓励创新的企业文化，注重诚信。
3、建立严格制度规范体系
企业在最初进行企业治理的阶段，不妨从业务模式、治理架构、经营团队的业务流程等方面严格按照国际上惯用的标准和要求做一个持续的改进，先从制度上将其固化给自己的企业，让企业能够有一个模版，先建立一个良好的根基，然后再从中寻求发展和更进一层的突破；在这个过程中由点及面地拓展开来。
第四部分 如何解决中国民企的战略和治理问题
一、战略管理部门的设置
1、为了提高董事会战略决策的专业化水平，由3-4名董事组成战略投资委员会，负责企业战略和重大投资决策的研究。
2、为了提高企业决策的科学性，组织相应的技术专家、管理专家组成的顾问委员会，这一部分顾问多数来自企业外部，以临时聘用的方式组织工作，采取松散的管理。
3、设立具体的执行的部门战略发展部或战略投资部等，负责对董事会层面的战略管理职能进行具体的承接，为公司具体的执行部门。
二、战略态势分析及战略定位：
企业发展战略的制定不能闭门造车，要通过调研，客观分析所在领域的机会、威胁与产业竞争状况。
1、基于资源基础的内部环境分析
通过客观分析企业自身的资源、能力、核心竞争力，确定战略要点，这是企业发展战略的制定基石。
2、然后是基于资源基础的外部环境分析
一般环境分析：分析经济、政治、法律、社会人口、技术、文化、全球化等等的变化，对企业目标市场、商业模式和竞争优势等可保持性的影响，并评估机会与威胁。
行业竞争结构分析：包括进入该领域的威胁、顾客及供应商的议价能力、替代产品的威胁、行业内部企业之间的竞争等等。
竞争对手分析：包括对竞争对手的战略、行为模式、规模实力、动态整合和互动能力等等方面的分析。
3、根据上述调研与分析，确定企业的战略定位。
企业根据自身情况，确立高度差异战略、成本领先战略等基于通用性的定位战略，或者基于独特性的定位战略。企业的战略、特别是多元化战略，必须与资源、能力相匹配。
三、战略的实施与企业治理：
战略实施的主要目的就是发挥和建立竞争优势，其中最重要的是速度和创新。战略实施的的主要措施包括：
1、建立一个合适的治理结构。
2、建立于战略匹配的组织结构与控制方法。
3、选择合适的战略领导，并制定战略计划体系和战略实施保证体系。
4、建立于战略匹配的企业文化。
四、战略实施的控制与评价：
1、战略评价不仅关注战略实施的严格性，更关注战略实施的速度与创新性、2、战略控制不仅关心事后的财务控制（结果），更关心事前和事中的控制（过程）。
第五部分 结语
中国民营企业普遍存在股权集中度高、股东人数少等问题，无论是战略的制定还是企业的治理，均有很长的路要走。民营企业特别是家族企业面临的瓶颈，并非没有突围之道。
通过建立战略管理体系，确保企业的发展走在正确的轨道之上。纵观国内外相对成功和持续健康发展的企业，他们都是高度重视企业的战略管理的。特别是在经济全球化背景下，竞争日益激烈，企业的成功已经远不能仅依赖于经营战术的精心设计，更重要的是要在企业的战略管理方面培养卓越的能力。
家族企业要做强做大，必须要有一个更开放的心态，营造一个更加透明、更具包容性、更能吸纳各种外部资源的企业架构。逐步开放股本结构，吸纳外来投资，实施内部MBO，建构一个合理的公司治理结构，导入职业经理人制度，做好企业制度的设计，建立一个“集权有道、分权有方、授权有度、监管有力”的激励和约束机制。美国的化工巨头杜邦、德国的汽车巨子宝马、日本的松下电器以及香港李嘉诚的长江实业等，都是在家族企业基础上改造成社会公众公司的典型。
参考文献
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