第1篇：企业项目管理发展现状初探
企业项目管理发展现状初探
进行管理手段的革新对于每一个行业都是至关重要的，如果只是盲目的套用现成的成功经验而不根据国情以及实际情况的不同进行适当的调整，注定是不能成功的。
摘要：随着我国经济的不断发展壮大，各行各业蓬勃发展，人民群众的要求也多样化，为保障各行各业健康稳定有序的发展，需要科学合理的管理，但是我国在项目管理方面还存在很多不足。本文主要探讨在经济全球化以及信息化技术不断深入发展的背景下，我国为保障竞争优势而可以采取的项目管理革新的措施。
关键词：经济全球化;项目管理;管理革新
需要项目管理公司进行管理项目落地的本土化实践，对实践经验进行总结分析，再根据管理项目的不同进行适当调整。与此同时，对于项目管理经验的实施还需要将目前我国项目管理所制定的实施政策予以考虑。
一、我国项目管理的发展现状
我国的项目管理目前正处于发展阶段，但是随着经济全球化发展的不断深入，我国的项目管理也迎来巨大的挑战。以往的项目都是较小的项目，因为国内的资源较少，因此我国的项目对于项目公司都没有挑战，其实早期的小项目也需要经过管理公司的不断研究才能完美完成，随着时间的打磨，经验的不断增长，我国的项目管理公司已经步入成熟期。但是随着经济的全球化，很多国外项目涌入中国，很多不同的要求使得我国的项目管理公司面临困境，工期的不断缩短、项目价格的不断降低、项目完成的好坏、数据的管理、众多工具与软件的应用都是问题所在。项目的开展分为四个方面：竞标成功、项目计划、工程实施、最终验收，这几个面哪一个都是重点。
首先一个公司只有具备优秀的能力才能将项目争取到手，无论是公司给出的价格、工期、允诺的效果都是各个项目给出者所需要考虑的问题;项目计划是一个需要人才与经验的步骤，因为一个计划需要对项目的各个方面进行研究而后制定计划，一旦出现问题，整个流程都要受到影响，因此需要有专业的人才和有经验的人员一同操作才能更有保障;工程实施就需要实施人员根据计划进行，那么一旦遇到问题能灵活应变就可以不过多的耽误工期;最终验收是项目给予公司的工作，最终的项目完成要与原本公司承诺的一样，否则对整个公司的信誉以及业务能力都会有影响。
我国目前的项目管理现状就是可接小项目，但是利益小，而对于国内外的大项目却又没有信心，以往我国项目管理使用的是“统筹法”，虽然取得了很多的成果，但是随着信息技术的进步，我国目前对项目管理的理念、运行模式都有了更加具体的要求，很多学者更是针对于此进行专业的研究。
二、我国项目管理的不足
尽管目前我国项目管理运用了很多的管理方法，比如：法人制、竞标制，但是还是存在很多不足，因为随着经济全球化的发展，很多国外的项目都流入中国，但是我国目前的项目管理现状却没有能力去承办，严重损害到我国的利益，因此项目管理革新迫在眉睫。
1.项目管理的九大知识领域
项目管理是很复杂的，并且因为更多学者的重视，因此共分为九大知识领域：综合项目管理，是对各个阶段的平衡管理，因为整个项目会有很多不同的要素，如果不能对这各个方面都妥善安排，那么就达不到满意的效果。现在的管理公司虽然在各个阶段有管理人员，但是目前尚未有具备综合管理能力的工作人员，对项目发展很不利;项目范围管理，项目所包含的范围是整个项目涉及到内容，管理人员进行统一的安排会给项目的顺利发展起到积极的促进作用;项目时间管理，顾名思义，一个项目完成的时间是必须有保障的，否则对财力、物力以及人力均会产生较大的影响，如果不能有专业的人员安排管理时间是不可能在项目时间内完成的，我国目前的项目管理在此方面还有欠缺;项目成本管理，一个项目会花费很多的成本，无论是在材料上，还是在施工队伍上，成本需要在项目开启之前就计算好的，专业的管理人员不仅能妥善处理计算成本，还能为公司赢得利润;项目人力资源管理，在人力方面，其实是项目管理公司最为看重的地方，无论是施工的团队、项目的负责人等都是要经过层层调查与排除的，因为现在的“豆腐渣”很多，从中不顾项目安危的.人很多，因此在人员的选择上是项目管理的重中之重;项目采购管理是项目质量的基础，因此项目质量的管理人员在某一方面可以监督采购人员，也可以说两者的联系更多一些;项目沟通管理是针对于整个项目团队中的各个阶段管理人员之间、项目与项目给予人的沟通等，促进整个项目的顺利进行;项目风险管理，这一管理是将此项目的不利因素、中途会遇到的问题，建成后的后期服务等具体的分析，是项目管理中串联整个流程的所在。以上九个阶段可以很好的将项目管理中所需要的管理进行具体而又全面的阐释，那么目前我国项目管理中的不足就是缺乏这些阶段管理人员或者是每个阶段当中管理人员的职责混淆，无法清晰且有计划的进行管理，再有就是很多管理人员玩忽职守，没有尽到应尽的职责。总而言之，无论哪一步出现问题都会对整个项目产生影响。
2.政府对项目管理的影响
上文提到除去项目管理本身的问题，政府对此的政策也起着至关重要的作用。目前我国的政府过多的为上级服务，可能忽视了下级各方面的需求，对整个市场也有不小的影响。政府服务群众的意识还不够。因为政府是为之前的计划经济而一步步改革而来的，虽然不同于以前的过度计划但是在很多方面还是不够灵活，或者说是缺少对很多企业的扶持意识，使得很多企业得不到很好的发展。政府缺少扶持企业，促进其发展积极发展的意识。地方政府容易忽视地方企业，其实政府帮助企业加强实力，提高竞争力是一举两得的事，地方经济提升，不仅有利于政府还能促进我国整体经济的提升。
三、我国项目管理的革新
我国的项目管理存在很多不足，笔者根据调查分析出以上问题，总结了几条革新方法。
1.项目经理的考察项目经理是整个项目的领头人在项目管理期间所有的人员都供其调配，所有的问题都要解决，因此对项目经理这个职位额度人员一定是非常严格的。很多时候都会选择有经验的人进行，但是目前的大环境已经不是以往小型项目经理就可以掌握的了，固有的传统思维不仅不会有利于项目的顺利进行，还会产生反效果。因此一定要对项目经理进行考察，多方面引进人才。目前项目经理已经需要通过考试来获取相应的资格，所以不需要过多不放心的、没有能力的项目经理，只是需要实践经验去补充自己工作能力上的不足。项目主要使用工具的普及。在整个项目管理中所有的细节都是要得到重视的，比如某些先进的管理工具，要对不熟悉的人员进行培训，才不会影响项目的正确进行。
2.政府出台相关的项目管理政策相关政府部门需要加大对项目管理政策的扶持力度，积极出台相关的法律法规，切实将项目管理落到实处，实现对项目竞争资源的优化配置。
四、结束语
本文着重分析在现在的经济全球化大环境下，我国顺应时代潮流对项目管理方法所进行的革新。对项目经理的考察、培训、选择是整个项目的重点，积极启用新进人也是项目管理革新的关键点，虽然存在很大的冒险性，但是如果各个阶段的管理人员到位，即使最终不能达到预期的效果也不会出现过大的损失。需要各个环节的管理人员各司其职，与项目经理协同合作。与此同时，为保障项目管理的完美落地之后的延续性，需要政府部门根据实际情况进行相关监督、管理措施的颁布以及实施，切实促进我国项目管理革新发展进步并落到实处。
参考文献
[1]陈小钢，夏洪胜.浅谈经济全球化背景下的我国政府管理创新[J].开放导报，2004，(6)：95-97.
[2]郭艳花.全球化项目本地化管理的研究及应用[D].上海交通大学，2012.
第2篇：建筑施工企业项目管理现状
建筑施工企业项目管理现状
李洲
（中铁十七局集团上海轨道交通公司 上海市 200135）
摘要：项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节。是效益的源泉。也是市场开发的基础。随着经济全球化发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已经很难适应。一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。作者根据本人的施工经验，从招投标、项目管理运作模式、资金、成本管理等几个方面对施工企业项目管理现状进行了认真分析阐述，并提出了应对策略。
关键词：项目管理；施工企业；质量
一、项目管理存在的主要问题与现状分析
1、对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价
招标是为了选择一个合理的价格。达到招、投标方双赢的目的。目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，低价中标。有时仅从自身利益出发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价，迫使投标单位让利垫资，任意取消国家给施工企业的合法利益，将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招投标的真正意义。施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。
2、项目管理运作模式混乱
企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位。主要表现在：
⑴、责权不明，使项目无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。
⑵、项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。干好不激励，使职工失去竞争热情。
3、资金短缺成为制约项目发展的瓶颈
市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度，结算难以按时形成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现状。
4、成本管理粗放，难以实现利润最大化
企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。
5、安全生产流于形式，安全事故频发
随着工程中标价的降低，一些项目为了降低成本，对安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少，总的来说是“说起来重要。忙起来不要”。不出安全事故则罢，一旦发生安全事故，则损失远大于安全生产的正常投入。
6、项目团队缺乏凝聚力和战斗力项目经理素质有待提高。
现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，有的家长作风严重、团队意识不强，个人英雄主义严重，不会团结班子成员充分发挥项目每个人的积极性、创造性。项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员工的积极性创造性。
二、应对策略
1、以成本测算为依据，确定报价策略
在建筑市场竞争日趋激烈的今天，尤其是面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环，做到有所为有所不为，避免仅为提高中标率而造成未中标已亏损。要坚持科学分析，慎重决策，建立科学的投标制度。一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕难以中标，必须让利才行。具体让利幅度，则应以保本盈利为限度。要确定一个工程报多少价才能保本，或者有多少盈利，这就要靠准确的成本估算来决定。成本估算不能以国家定额为依据，而应当以企业内部定额为依据，还应考虑到通过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报介决策。
2、建立与项目管理相配套的经营监控机制
推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理体制。在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制，建立以项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体，要赋予项目经理充分的经营自主权，使其有职有权，能够放开手脚大胆地使用权力履行职责；另一方面，不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自流。要明确责权利，建立健全奖惩激励机制、约束机制，从开工就要签订经营管理责任状，明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准，确定奖惩额度。同时坚持定期审计，做到及时激励，激发项目经理的工作热情和积极性。
3、完善制度，改变项目资金紧缺现状
要改变项目资金紧缺的现状，首先要从投标抓起，坚持选择开发战略，选择资信状况好、拨款比例高的建设单位；第二要认真研究施工合同，把相关条款以文字明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报施工预算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金状况确定施工进度；第四，要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一
3责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款处理；第五，要注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，必要时运用法律手段解决。
4、建立严格的成本管理核算体系，实施目标管理
施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来，将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。首先要建立严格的成本管理核算体系，实施全员成本管理责任制，明确体系流程、工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标，做到人人心中有成本，人人肩上有指标；第二要提前做好成本策划，根据工程实际情况如：地质情况、人文环境、交通情况、市场材料价格、租赁市场价格、劳力提供情况等因地制宜做出与实际施工相吻合的成本策划，增强策划的指导性；第三，在责任成本控制和核算中严把“五关”，控制“四要素”，即：把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关，并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素；第四。要定期召开经济活动分析会，重点对责任成本预算、责任成本支出、目标利润等的实际完成情况进行分析。查明盈亏比例异常的原因，并分段采取措施。加以纠正；第五，拓展实现利润的思路。从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。
5、要加大监管力度，保障安全生产
（1）切实加大安全投入，保障职工在安全的环境中生产；
（2）严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全要求进行施工，坚持一以贯之，做到检查与不检查一个样；
（3）加大安全教育和培训力度，使安全生产成为员工的自觉行为，从被动地“要我安全”，变为主动地“我要安全”；
（4）加强安全监督检查和防范，切实做到万元一失；
（5）坚持管生产必须管安全，将安全寓于生产之中，做到保障不了安全不生产；
（6）做到安全生产全员参与，全过程、全方位、全天候动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。
6、加强团队建设，优化整体效能
人是生产力中最活跃的因素，能否建立一个团结、高效的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。在项目团队配置上，第一，对项目经理的选择要坚持德能勤绩廉综合考评，竞争上岗，唯才是举，量德而用；第二，要根据项目大小和管理人员性格、特长、管理方式等因素合理组合，既要减少磨合困难效能低下等弊病，又要防止自由组阁，形成独立王国，集体损害企业利益的行为发生；第三，要不断提高团队素质，坚持以创建学习型企业为先导，以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点，实施全员素质提升；第四，要坚持用优秀的企业文化教育职工，努力培育求真务实、廉洁高效、勇于创新，充满竞争力、富于战斗力的团队精神，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。
三、结语
面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业惟有认真研究形势，不断加强项目管理，苦练内功，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。
第3篇：IT项目管理现状
IT项目管理的现状
10125230 虞灵婷
摘要：本文主要介绍了我国IT项目管理现在的发展状况、以及在IT项目管理中存在的问题。并且对其发展前景以及应对对策提出了一些建议。希望能帮我我国的IT项目管理行业更好的发展。
关键词：IT项目、现状、问题、发展前景
1.前言
随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式。从现代管理学角度来看，项目管理的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源，从根本上改善管理人员的工作程序，提高工作效率。企业要想在高度竞争与快速变化的环境下把握商机、提高营运效率以及合理地进行资源配置，项目管理的重要性是不言而喻的。而对于中国的IT企业来说，研发项目的管理可以说是项目管理中最核心的组成部分。下面就我国IT
