第1篇：金矿读后感
《金矿》读后感
《金矿》讲述了一个简单的故事：一家具备技术和市场双重优势的企业，因为种种原因陷入财务困境，濒临破产。危难之际，企业请来一位经验丰富的精益专家。专家来到现场，发现了问题，并建议企业尽快建立精益生产运作系统。通过消除浪费、持续改善，企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高，库存很快转变为流动资金，企业转危为安„„作者弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐两父子无意于叙事取胜，而是把重点放在了“用小说形式阐述管理思想”，充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。
在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对“生产浪费”展开过对话。父亲说：“浪费可分为7种类型：过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。”想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买，因此，父亲建议“应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费”。
正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。例如，为了控制成本、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。“只有使无效劳动（浪费）为0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”“精益管理”坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对“零返修率”的追求。因此，企业只要把提高效率与降低成本结合起来，才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果
什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。例如，书中第3章说到生产“节拍时间”，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是：对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。
具体到企业来说，首先对企业的员工。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没办法输入，没有输出，当然也没有任何利润可言，企业将不会是企业。员工的精神风貌，投入工作的状态直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。如何提升员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：
1.以公平利益吸引人
企业的薪酬水平决定了企业留住关键员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铁归来兮”，企业有如何能留住人才？薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。
2.给员工搭建一个展示自己的舞台 企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。
3.给普通员工成长的机会
现在的就业形势，使得许多主管根本不担心普通员工的离职问题。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久？况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。普通员工的工作态度、劳动技能、价值观影响到企业整体的绩效水平和企业文化的演变，优秀的领导者对普通员工是决不会放任不管的。把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，那么普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。
4.对技术的思索
管理，有人说是对人，有人说是对事；有人说是技术，也有人说是艺术；有人说是通过理事而管人，„.非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。那是否就无迹可寻了呢？不是！我们应该认识到，在近些年，西方的一些管理理论才逐渐的进入我国，才有了管理科学的说法，管理是科学，管理是技术。管理应根据环境不同，而采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。有了积极奋发的员工队伍，有了恰当的技术方法，这两大支柱有机结合起来，就能创造奇迹，就能完成不可能任务。
加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有基本竞争力，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。
第2篇：《金矿》读后感
本该早早看完的《金矿》直到前两天才看完，《金矿》读后感。没看前，同事们对该书那是一个好评如潮呀，所以我是带着寻宝的心态看完的，看完后我发现能把一些精益的理念和方法，通过故事的形式介绍得如此的全面和透彻而不让人觉得枯燥乏味，它值“好评如潮”这四个字。好吧，既然看完了就应该在自己的脑袋里留点什么收获吧，要不你以为看这书是为了应付考试呀，呵呵！所以我还是说说我的几点感想吧。
第一，好家伙，丰田那一套（在此，为了免于造成误解，我就不用“精益”这种更贴切的字眼了）不是什么企业都能用的。看完这本书之后，我更是觉得丰田生产模式的应用是有局限性或者说有使用条件限制的，该模式在多品种小批量的生产组织形式下才能起到很好的作用，你要跑到一个只生产一种或者两种产品的企业去推行丰田生产模式，那真的很不靠谱。还有呀，你要跑到一个季节性需求波动很明显的企业去跟人家说“你们不应该有这么大的库存量，那些都是浪费呀”，他们会说“不对，那些都是金子”，然后你就崩溃了，哈哈。
所以，尽管精益思想在哪里用都没错，但是具体的推行方法，那就不同的企业要用不同的做法了。不可否认的说像零缺陷、5S、看板管理、TpM呀、重视现场和持续改善这些工具和理念在任何一个企业实施那都是有用的，但是什么拉动生产，像苹果产品上市后，当消费者对某种产品表现出变态式的追捧，那时候基本就是你能生产多少就能卖多少的时候，你还等拉动吗？如果你能保持理智我也赞成还是拉的好，哈哈。milk—run方法，我觉得这不要随便学，这些跟企业自身的物料性质、场内物流规划和场内物流条件是有关系的，如果处理不慎可能会造成场内交通瘫痪，不过这东西确实是个好货。
第二，好吧，如何进行精益？
这个在《金矿》的175页，作者有详细的描述：
① 尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师认真解决这些问题；
② 确保零件流动尽可能连续，这包括建立U型单元和市场区域，避免工人的工作周期变化等；
③ 倡导工作的准化，并确保不同工序的内容达到平衡；
④ 展开拉动直到需要零件或物料时才启动；
⑤ 通过减少装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求来完成生产流量；
⑥ 不断进行改善和提高质量，读后感《《金矿》读后感》。
本部分内容不多说，有兴趣可以去看书，谢谢！
第三，精益，这不是开玩笑的，老天，谁敢来承担改造失败的责任呀！书中尽管也介绍了精益思想在推行中遇到的种种困难，哎呀，其实就是人事障碍和人的思想障碍了，书中那只是文字游戏而已，但是在一个实际企业中做点小改动那也得费多大的劲呀！风险和责任，逃不掉的话题，没错，就是这样。我在前一个公司有碰到这样的案例，尽管DCJ公司的高层都希望在企业中推行精益，他们也组织过好几次到丰田汽车参观学习的行动，但是到实际在自己企业实施，需要在其中找负责人并且开始动手的时候问题就来了。哈哈，其实想想也是的，你说随便换就换，移就移，改就改；换完，移完，改完结果不行怎么办，这时候又回不了原样了，这就中国式的“未雨绸缪”了。
第四，你能做到全员参与，持续改善吗？能？不能？也许吧，你随便。其实任何一个企业相信都做并且也一直都有做改善，但是这只是某个部门或者某个特别组的工作而已，并且做完后就结项了，并没有把做完的结果维持下去，不久又“重操旧业”了，毕竟那样做起来爽一些，简单一些嘛！所以在没有培养好人之前，不去花时间和精力去搞改善、优化也是有一定道理的。
第五，设计人员真的很可恶。其实我以前就是设计人员，我承认我当时也挺可恶的，哈哈。其实产品的设计如果不合理，如果有“缺陷”是会给生产人员带来很多不必要的操作的，是会给生产过程带来质量风险的。可是坐在办公室受苦受累的他们并不知道生产的难度和生产的过程，所以他们只会考虑在设计、用料、画图、和客户认可几个方面，自己费了半天劲弄出来一个相当perfect的设计图，然后客户看了大加赞赏，好了可以制作了，车间工人拿到图纸，狠狠的骂一句“TMD，这东西你自己来做吧，我做不了”或者他们顾及你的面子委婉的说“这东西，我可以做，也能做，不过在做成功1个之前可能要牺牲9个，你去问问老板同不同意吧，如果老板同意我就做”。碰到这种情况，如果你是设计人员你就会破口大骂“MD，什么人嘛，这东西都做不了”或者诸如此类的吧，你要是个生产工人的话，你就牛逼了 “哈哈，设计师，就一傻逼“ 或者来个友善的 ”哈哈，高素质人才......“ 我猜想，如果这俩当面冲突的话，可能要发生流血事件了，哈哈。
精益——得救之道尽在你的员工呀！
好了，扯淡完了，期待下一本书，呵呵。
郑远
2012年2月7日
第3篇：金矿2读后感
《金矿2》读后感
《金矿2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓“事在人为”，成也在人, 败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。
培养一个精益的管理者不容易，书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通, 并检查改善的绩效，按照PDCA(计划-执行-检查-处理)的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。
首先作为常诚公司
第4篇：金矿读后感3篇
【导语】刀豆文库的会员“阆中家园”为你整理了“金矿读后感3篇”范文，希望对你的学习、工作有参考借鉴作用。
金矿读后感1
在外人看来，一个绰号叫斯帕奇的小男孩在学校里的日子应该是难以忍受的。他读小学时各门功课常常亮红灯。到了中学，他的物理成绩通常都是零分，他成了所在学校有史以来物理成绩最糟糕的学生。斯帕奇在拉丁语、代数以及英语等科目上的表现同样惨不忍睹，体育也不见得好多少。虽然他参加了学校的高尔夫球队，但在赛季唯一依次重要的比赛中，他输得干脆利落。即使是在所后为失败者举行的安慰赛中，他的表现也是一塌糊涂。在自己的整个成长过程时期，斯帕奇苯嘴挫舌，社交场合从来就不见他的人影。这并不是说，其他人都不喜欢他或讨厌他。事实上是，在人家眼里，他这个人压根儿就不存在。如果有哪位同学在学校外主动向他问候一声，他会
