第1篇：采购合同评审控制程序
采购合同评审控制程序
1. 目的
保证所签订的合同合法有效，确认合同是否符合国家法律法规的规定；确认合同条款及内容的合理性，确认供需双方对合同规定的内容是否理解一致，确认在技术、质量、价格、付款方式、交货期等方面的履约能力，从而满足供需双方的'要求。
2. 范围
适用于各子分公司采购合同。
3.职责
3.1 集团采购部负责采购类购销合同样本的编制、修改；
3.2 各子分公司采购负责人负责组织采购合同的评审；
3.3 综合部档案管理员负责合同资料的整理、归档工作；
3.4 各公司总经理负责在授权范围内签订合同。
4.合同拟定
4.1 集团公司采购部门负责采购类购销合同样本的拟定；
4.2 各子分公司无权对合同样本进行修改，仅可按照已有样本内容填写相关信息；
4.3 对于合同拟定过程中需单独约定或所加特殊条款，需由集团公司采购部审批后方可执行；
5 合同评审
5.1 评审内容
（1）对方当事人的真实性和合法性；
（2）产品质量的要求；
（3）产品品种的要求；
（4）产品数量的要求；
（5）交付期限；
（6）运输方式；
（7）接受价格；
（8）结算方式；
（9）合同表述是否准确；
（10）合同条款内容是否完备；
（11）合同条款是否对抗法律法规；
（12）特殊要求；
（13）违约责任；
（14）发生争议的解决方式；
（15）其他。
5.2 评审方式
根据实际情况，物资的购销合同评审由各分公司采购负责人组织各公司总经理、工程部、财务部、综合部及相关部门进行评审，并填写《采购合同评审记录表》。《采购合同评审记录表》需与签订的合同一同存档。
5.3 评审依据
依据《中华人民共和国合同法》和燃气设计、施工相关标准、规范，并结 合公司实际情况，对合同的相关条款进行评审。
5.4 经一次评审不能确定，应再次举行相应等级的合同评审，直至产生决议为止。
6.引用文件
6.1《中华人民共和国合同法》
6.2《城镇燃气设计规范》
第2篇：合同评审控制程序
如何做好管理评审，有人提出如何做好结合，让我们分别来讨论：
1、前后结合。
标准推荐采用过程模式的系统管理。整个体系是有过程作为体系的“要素”组成的。过程模式系统管理要求推行PDCA。那么，管理评审就是整个体系执行PDCA循环中的C阶段的活动。应当把它作为一个过程来加以管理。也就是有输入（标准5.6.2）和活动，通过活动有输出（标准5.6.3）。管理评审是对去年确定目标达成情况的总结，展望未来，确定来年新的方针和目标，得到持续改进体系有效性和效率。这就是通过管理评审总结过去，展望未来。而且重点应当放在未来。同时把握好，管理评审的重点放在管理八大原则之一的持续改进。具体请见帖子《内审和管理评审》http:///viewthr...C%C0%ED%C6%C0%C9%F3
这也是贯彻PDCA中“策划P”和“检查C”的结合,目的是为了“改进A”。因此，同时，应当检查去年确定目标的过程是否存在什么值得改进的地方。这是PDCA中“策划P”的PDCA，要改进策划工作的有效性和效率。
2、上下结合，也是领导和被领导的结合。
管理评审是最高管理者负责的，但是，要做好，必须要有员工的参与。体现管理八大原则之一领导和员工参与的原则。因此，a）各个过程的主管（参考帖子《什么是过程主管？》）或者部门的主管，或者按照标准条款分工负责的主管自己应当评审一下自己负责的文件（虚的体系）；提出改进建议；这是执行标准4.2.3.b）条要求。通过评审，领导批准，就执行文件的修改。通过文件修改后的培训（不一定集中培训，譬如，文件阅读签字也可以作为培训记录。）
b）总结自己主管的工作（实的体系），对现在的情况提出改进的建议。要贯彻根据事实做决定的原则，用数据说话。如果没有数据，应当通过这次，研究确定，建立起来。有的单位，结合员工年终考评，也是内部顾客满意调查活动一起来做这个工作。是让员工全面参与的好机会。
用采购过程来举例，应当通过管理评审，根据8.4条数据分析后得到的信息，提出明年合格供方目录。其中包括，哪些要维持，哪些要有条件维持，哪些要取消。同时，根据一年来执行数据，提出明年采购过程控制的改进意见。
c）好的领导实际上已经把握好公司的全面情况，应当事先提出明年的方针、目标的初步意见，结合前面的各项工作，实际上也就是宣贯新的方针和目标的机会。同时也是初步确定明年方针（可能没有变动，也可能要调整）和目标。成功的组织，可能同时把明年的目标分解到各个有关职能和层次了。这是贯彻管理八大原则中的过程模式和系统管理模式原则。
d）通常有管理者代表收集这些意见后，提出综合性的改进建议。作为管理评审的输入。成熟的话，就可以起草管理评审输出稿子了。提高管理评审的效率。这是贯彻管理八大原则中的根据事实做决定的原则。
3、内外结合。
从管理评审输入可以看出，a）5.6.a)审核结果是从内部来反应体系的有效性和效率；b)顾客反馈是从外部来反应体系的有效性和效率。通过管理评审来综合平衡这两方面。如果内审没有什么问题，顾客反馈问题大；说明内审质量有问题；反过来，说明内审有效性和效率高。
b）管理评审输入5.6.c)过程的绩效和产品的符合性通常是过程主管总结，或者质量部门总结的的数据；同样要和外部顾客反馈数据（譬如不符合项，顾客投诉，财务上的损失数据等）结合对比，分析，发现问题，提出改进建议；
c）管理评审输入5.6.f)可能影响质量管理体系的变更主要是要分析外部环境对自己体系未来的影响。从而要考虑自己的未来应当做什么对策。譬如，是否要调整产品的结构、布局，是否要增加新的产品，是否要提前培训员工，掌握未来的新技术等等。这是新和旧的结合。
4、平时和评审时的结合。
一个单位，如果把管理评审安排到年底进行，平时不注意的话，往往是问题成堆，无法解决。因此，要做好以上各项工作还必须考虑必须做好平时的管理评审。
a）当然，首先要按照分工，明确好，管理评审输入应当有哪个职能负责。也就是按照标准8.2条监视和测量得到的数据，谁负责按照8.4条要求分析，得出信息，平时就应当将各种数据向管理者代表报告，抄送最高管理者。及时加以评审。可以定期，也可以不定期。通常到年终，这些负责部门应当很容易汇总各种数据，提出各种改进建议了。如果，到了年底，再通知要什么信息，请谁负责收集，已经晚了。如果有什么问题的话，老早就发生了。
b）管理评审不应当是各个职能部门之间相互推诿，扯皮，甚至吵架的地方。应当是共同协商如何做好来年的相互协作，消除相互之间由于不信任，留一手等引起的各种浪费，共同改进体系的有效性和效率的机会。把成功的经验，总结成内部执行的标准，加以推广。体系体系的能力。
1、内审和管理评审中都有“审”，内审是“审核”，而管理评审是“评审”。先看看这两个定义：
a）审核是为获得审核证据，并对其进行客观的评价，以确定满足审核判别准则的程度所进行的系统的、独立的、并且形成文件的过程（ISO9000：3.9.1）。我们讨论的是内审，那么，请看看ISO9001第8.2.2条a)和b），可以知道内审要确定三个符合性和一个有效性。
b）评审是为确定主题事项达到规定目标的适宜性、充分性和有效性所进行的活动（ISO9000：3.8.7）。
2、从定义中可以看出有什么区别？
a)如果内审和管理评审的对象都是针对质量管理体系来做的话。
内审有符合性和有效性，没有适宜性和充分性。因为它得不到这方面的客观证据的。没有办法做的；
管理评审反过来少了一个符合性。因为，这个问题在内审中解决了。管理评审的输入中有内审输出，管理评审的时侯要对内审工作本身的好坏进行评审的。方法可以利用其他信息。譬如，就顾客满意方面。标准5.6.2管理评审的输入中包括a）各个审核结果。这是自己方面来评定的；b）顾客反馈信息。从外部来的信息。c）还可以通过8.4条数据分析中从财务信息等方面进行对比分析，看看未来的系统能力如何。避免在片面性的基础上作出不正确的结论。
b）内审的重点把过去做的和准则进行“核”对，来判定符合性和有效性。譬如，质量目标是否达成，是根据已经确定的，现在在用的质量目标来衡量的；而管理评审的重点在未来，是“评”。根据各个方面信息来判定，这一个体系是否适宜未来的周围环境，是否充分，譬如，内审说质量目标达成的，但是，顾客不满意，这样的目标就有问题了。管理评审就要为解决这个问题作出决定。必要时要调整质量方针和目标，调整体系机构等。
3、还可以从其他方面来看它们的区别。譬如，谁来做，什么时候做，记录的维持要求等，这里不做进一步分析。根据区别也可以从反面来看到有什么联系。
4、归纳起来，质量管理体系的审核，大多数过程审核和产品审核都是从正面求证，而评审是从反面求证。如果体系审核、过程审核和产品审核都是从反面求证的话，往往会引起审核方和被审核方的对立，不协作；特别当领导规定，发现不个不符合项要处罚的话，矛盾更加突出，不利于审核的进行。这也是为什么质量人员和制造人员之间的矛盾没有得到统一的道理。往往审核是质量人员去查别人，而自己的工作没有人查。只有等到产品出去以后，发现漏检的时候，老板来问罪了。
1、过程模式系统管理
ISO9001标准推荐组织采用过程模式的系统管理。做法是，a）首先，确定有哪些必要的不可少的过程。然后，b）把过程和过程组成系统加以管理。
c）确定这些过程的有效运作用的判别准则和测量方法。
d）策划各种预防，确保过程能满足预期的目的。
e）提供必要资源和信息，实施过程。测量和分析过程。
f）持续改进过程。
2、过程团队
通常每个过程都会涉及到不同的职能。因此，各个有关职能应当指定专人，组成一个团队。只要过程存在，这个团队必须存在。人员有变动，指派部门应当及时指定新的人员。为了接替方便。每个主要职能可以指定两名代表。针对每个过程的团队应当指定一名负责人。给他（她）明确职责和权限。通常都由该过程的主导职能部门来指定。譬如设计过程通常设计部门负责指派。这个人负责该过程，因此叫“过程主管”。由过程主管来策划、维持和改进这个过程。确保过程满足顾客提出的要求。
3、标准没有要求设置过程主管。
前面所说的只是一种参考做法。标准ISO9001没有规定一定要采用过程模式，一定要有团队和过程主管。前面说的只是一种推荐的做法。因此，不能根据这样要求来开不符合项。
质量体系管理评审成功需要注意的的四个环节如何对管理过程进行策划并使其在受控条件下进行，即如何做好管理评审，没有一个固定的计划，各企业应按ISO9000族标准的要求和自己的实际情况进行。一些企业成功的作法是把握住了管理评审的以下几个重要的环节。
1、缜密策划管理评审之前，最高管理者应策划评审的目的、内容、时间、重点、方法、安排以及评审的输入和输出要求，并以书面形式将评审计划发至各部门和相关人员。评审计划应有利于为组织的战略改进策划方案提供确实的输入数据和信息。
2、精心准备管理者代表应组织各部门和相关人员按评审计划作好充分准备，根据评审输入的要求对产品实现和支持过程的业绩和薄弱环节分别进行切实可信的汇总分析。各部门准备的文件资料应突出重点，注重事实和数据。对存在的问题应有分析，并提出切实可行的改进建议。管理者代表或归口管理部门对各职能部门的准备工作应做到有布置、有检查，对达不到要求者应提出继续完善的要求，并应负责对整个质量管理体系的运行情况作出初步的综合分析和评价。最高管理者应认真分析管理者代表或各部门的汇总材料，找出体系运行中存在的主要问题，与管理者代表共同研究并确定管理评审的议题。
3、认真评审管理评审的实施常以最高管理者和各部门负责人的联席会议形式进行。在评审会议中，最高管理者应引导与会人员深人讨论，广开言路、兼收并蓄、因势利导、择善而从、取得共识、当机立断，明确改进的方向和办法。力求把管理评审会议开成生动、活泼、民主的讨论会、总结会。最高管理者应验证体系的适宜性、充分性和有效性，评价实现质量方针和质量目标的情况，对体系运行中的一些重大问题作出决定，并确定采取的必要措施。评审的输出应着眼于质量管理体系及其过程有效性的改进，与顾客要求有关的产品的改进和资源的需求，以及质量方针和质量目标的适宜性。经过选择的输出应作为有关过程改进的输入，并将其传达到各部门或各岗位，实施已确定了的改进决定和措施。对于需要专题研究的事项，最高管理者可责成管理者代表或分管领导组织有关部门或人员进行专题研究并写出专题报告。
4、注重落实评审会议后应由管理者代表组织归口部门根据会议讨论的内容写出详细的、有针对性的管理评审报告，经最高管理者批准后下发。评审报告是管理评审的输出文件，应有事实、有数据、有分析，对质量管理体系的适宜性、充分性和有效性以及质量方针和目标的实现情况作出中肯的评价，并明确改进的机会和变更需要。这些输出的信息是下一个过程改进的输入，因此，各相关部门或人员应该根据报告决定和措施，意义制定整改方案，逐项落实。落实的结果，可能会导致质量管理体系文件的更改、补充或完善，组织机构和职能的调整，过程的改进和优化，资源的加强或中心分配等。解决这些问题，必须发挥归口职能部门的主导作用，发挥管理者代表的组织、协调、督促和检查作用，按PDCA循环的方法一一整改。在整改过程中，对实施的措施必须进行跟踪和验证。跟踪要注意其符合性，验证要注意其有效性，对效果不明显或没有达到要求的，要责成有关部门重新采取措施，直到有效。
按照统一的ISO9000质量管理体系运行的，为准确、全面评价质量管理体系的适宜性和充分性，检验各项质量策划的有效性和实施的及时性，更好地完善质量管理体系，加强对质量体系的动态管理和持续改进。
第3篇：09 合同评审控制程序
编号：
山东xxxx厂
合同评审控制程序
编码： 编制：审核：
批准：发布日期：目的为了识别并确定与产品有关的要求，通过评审与产品有关的要求，确保本公司对产品销售的履约能力，使顾客满意。适用范围
本程序适用于本公司合同或协议的评审。术语
3.1 合同：指与产品有关的样本合同和非样本合同的统称。
3.2样本合同：凡是国家行政主管部门统一印制的合同称为样本合同。
3.3非样本合同：除样本合同外，其它合同的统称。职责
4.1总经办是合同的归口管理部门，经办部门负责组织评审，并做好评审记录。程序内容
5.1合同的评审、签订与实施
5.1.1各部门根据需要需对外签订合同时，将已确定的合同草稿电子版提交合xxxx,相关部门经理及公司领导对合同进行评审，出具评审意见，如合同被驳回，提交部门应及时修改，修改后重新提交评审。
5.1.
