pdca演讲稿由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“pdca的理解”。
尊敬的各位领导：
大家好，我叫桂铁头，96年毕业河北科技大学后，一直在衡水橡胶股份有限公司工作16年，去年在百威公司任职质管部部长。俗话说的好：百年修得同船渡，千年修得共枕眠，感谢公司领导给我这次机会与大家共同探讨一下企业文化与执行力。
有一句话说：万物生于有，有生于无。企业文化，就是一种价值观、一种理念、一种思维模式和行为模式的结合体，是一种将意识形态转化为物质形态生产力的源泉。把企业文化管理企业的理念渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。企业文化在很大程度上表现为企业家文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。
IBM公司总裁小沃森说：我坚决相信任何一个组织如果要想生存并且获得成就，就必须有一套健全的信念，他的政策和行动均以此为前提，其次，我相信公司最重要的因素就是坚守这些信念。”
韦尔奇在20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来
适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。
我用PDCA模式说一下企业文化与执行力。
企业文化是企业一项战略性、长期性的“铸基”和“铸魂”工程，不单只是一句口号，不单只是健全的企业规章制度，而是一个潜移默化、循序渐进的过程，首先有这样几句话
有计划没有执行等于零 有执行没有检查等于零 有检查没有分析等于零 有分析没有改进等于零 下面逐一来说一下PDCA Plan-计划
凡事预则立，不预则废，军事家孙子说：多算胜，少算不胜，而况无算。可以看出计划的重要性。
1、明确目标。这个目标是符合SMART原则的，（即：目标是具体的、可衡量的、可实现性的、相关性的和有时间限制的）。目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也是执行力前进的牵引力。目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度
计划、各部门目标计划、各个人目标计划。
2、细化方案。细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。千斤重担千人挑，人人肩上有指标。策划方案必须确定要配备执行工作的标准和规范，要保证员工做正确的事，并把正确的事做正确。
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”
大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。
10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
目标制定需周密的计划、需要分解的，当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!木桶理论告诉我们：一个木桶装水的高度取决于最短的那块板。俗话说：人无远虑必有近忧，时刻提醒自己，我们的部门是不是公司的那块短板，我自己是不是部门的那块短板。
Do-执行
企业文化所倡导的理念固化为制度、内化为员工行为时，企业的凝聚力、向心力得以加强，执行力能得以不断提升。
执行就必须强化执行，强化执行就是强制性的去干、去做、去形成习惯。思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作。
对于领导层应率先垂范，以身作则，心在哪收获就在哪，省领导张庆黎说过想干事是境界，能干事是作风。那么，就说给你的员工听，做给你的员工看，一遍一遍又一遍，直到形成习惯。如果不干，一切为零。
你就是一面旗帜，你可以大声的说：大家都看我，向我看齐，向我学习。
对于员工来说有两个层次：
创造性的执行，换位思考，可以做到举一反三，所有的举一反三的预见性，就是你能站在对方的角度，知道对方的需求，完成对方的需求，而对方没有想到，对方没有做到，你替对方想到、做到，对方刚想让你做到，你已经做到。因为那是你有激情、你有文化、你有知识、你有点子、你有策略，你就不断向你的领导推出;如果没有这些的话：那么就听话，没有抱怨、没有借口，立即行动，马上去做。
土豆的故事可能大家都知道，张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？
老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”
“有多少？”老板又问。
李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”
“价格呢？”
“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。
老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”
张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”
张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以
赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢„„”这个故事说明两种执行方式，造成相差很大的结果。
Check-检查
检查计划实施、执行的结果与目标是否一致
如果每个人完全用道德可以约束自己的时候，你会发现法律是苍白无力的；
如果每个人完全用自律可以要求、约束自己的时候，你会发现制度是苍白无力的。
所以为了不能够自律的人制定了制度，为了不能够真正用道德约束自己的人制定了法律，所以说法律是道德底线，公司规章制度是员工自律的底线。
没有监督的权利是可怕的。没有检查的执行也是不知可否的。检查，是一个企业真正把执行落实到实处最关键的一环。在这里最关键的思维就是我相信数据和事实，以数据和事实为基础的检查才更准确地反映实际状况，才更具有说服力。每天进步一点点
做到对工作中遇到的问题进行事前进行了解，事中得到控制，事后做出检查总结，使工作不偏离既定方向。
定期的会议、实时的反馈。过程中遇到的问题及时得到沟通、指导，把出现错误的概率降到最低，把不好的苗头扼杀在萌芽状态。
关键点检查用20/80法则，保证执行不拐弯
最重要的因素一般只占总数的20%，这20%的重要因素往往能决定结果的80%。因此，检查的时候就要把有限的精力，聚焦到最重要的少数关键点上。
保证检查的时效性，就保证了不断的提高。当日事，当日毕，日清日高，每天进步一点点，积小胜为大胜，企业要建立监督检查体系，检查体系针对的是“事”，针对的是岗位，无论谁做这件事，无论谁做这个岗位，都要经过检查，我即使相信你，我也假定你会犯错，也要检查你，通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。要求员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。企业要体现公开、公正、公平的“三公”原则。考核制度、激励制度是规范行为，是激励战斗力的有效手段。
Action-处理
分析处理，对发现的问题进行汇总，归纳分析原因，提出整改的措施，达到改进的目的。
执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题。
不知道干什么—意味着目标、分工是否明确。
不知道怎么干—意味着员工是否进行了培训、技术是否过关、方法是否可行。
不知道干好有什么好处、不知道干不好有什么坏处—意味着是否
有完善的激励制度、考核制度，考核是否到位。
干起来不顺畅—意味着部门协作是否配合、流程是否合理
只有当企业文化所倡导的行为已内化为员工行为习惯时，企业文化才被真正赋予持久的生命力；员工认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求、统一了观念，与企业一荣俱荣，一损俱损，执行力就会明显提高。各位应意识到要想自己的身价倍增，唯一的选择就是把自己所工作的企业做大做强，做成世界第一。
对于以上是我对企业文化与执行力的不成熟的、浅薄的见解。我的演讲完毕，谢谢大家！
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