面向未来 TCL再出发李东生董事长在全球经理人大会上的讲话由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“面向未来tcl再出发”。
面向未来 TCL再出发
---李东生董事长在2012年全球经理人大会上的讲话 各位同事：
刚刚过去的2011年，TCL集团实现营业收入608亿，净利润16.7亿元，双双刷新历史记录，在而立之年交付了一份靓丽的成绩单。这进一步表明，TCL全面展开国际化以后所制定的“扭亏—健康—成长”三步走战略，已经进入一个新的成长阶段。
今天召开2012年度全球经理人大会，是我们在新历史起点上的一次承前启后、继往开来的大会。我今天报告的主题是《面向未来，TCL再出发》，内容分为四个部分。
一、回顾过往，成就是我们未来的新起点
过往30年是中国改革开放的30年。借助中国大变革和大发展的时代，TCL成长为有竞争力的中国跨国公司；我们在多个领域进行了大胆的突破和创新，我们创办了中国最早的合资企业，是中国最早成功改制的企业，是中国最早在海外上市的公司之一，也是中国企业国际化的先行者。今天，TCL已经形成了多媒体、通讯、华星光电和家电四大主导产业，以及系统科技事业本部、泰科立、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产等六大业务板块的产业格局；初步实现了从扎根本土的中国企业，到放眼全球的国际化企业的历史性转型。
30年的历程，我们创造了无数的成功和荣耀，也经历了许多困难和挫折，从某种意义上看，这正是中国改革开放曲折往复的一个缩影。我们始终坚信强大的经济才能支撑强大的国家，而建立一批有竞争力的跨国企业，是中国经济强大的基础。我们践行实业强国的理想，无论顺境逆境，都坚持在电子产业领域耕耘，使TCL成为当今中国乃至全球电子产业中积极的和不可忽视的力量，我们的员工和团队也在推动企业发展的同时实现自我价值。
过往30年主要成就：
1、综合实力和规模持续成长
TCL在90年代电话机业务崛起时，整体业务规模尚不足10亿元；1999年 1 TCL彩电业务在港上市，整体业务规模突破100亿元,股东权益13亿；2003年借助TCL手机异军突起，整体业务规模突破了200亿元，股东权益23亿；2005年，通过两项国际并购，整体业务规模突破500亿元，股东权益49亿；但国际并购的挑战和困难，使我们出现短期业绩倒退和亏损，几经努力，实现经营扭亏和业务恢复增长；到2011年，国际化整合初见成效，整体业务规模突破600亿元，股东权益113亿。
成长，是企业的永恒追求，也是衡量企业价值和进步的最重要指标。TCL经济规模不断踏上新台阶，标志着TCL一次又一次的历史性跨越。
2、全球业务架构日趋完善
自诞生之初，TCL就带有国际化的基因。早期与香港企业合作，后来与飞利浦、LG、住友、东芝等跨国企业合作，再到并购欧洲汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，国际化能力快速提高；业务和市场从越南及东南亚国家到进军欧美，TCL已形成一个涵盖中国、新兴市场和欧美发达国家市场的完整的全球业务架构和经营体系。
十年国际市场征战，我们建立起全球经营体系，2011年，TCL彩电销量超过1500万台，其中液晶彩电1086 万台，位居中国第一和全球行业第七位；TCL手机销量4360万台，位居中国第三和全球行业第十位。虽然我们彩电和手机目前的经营业绩还未达到国内行业领先的水平，但建立起来的国际化经营体系和能力将使我们比其他国内同行更有机会在国内和全球产业领域建立起竞争优势。
3、技术能力不断提高
我们一直致力于产业技术升级，坚持以技术创新打造企业核心竞争力。我们设计生产了中国第一台无绳免提电话机、第一台大屏幕彩电，我们成功将时尚设计观念导入手机产品；我们在动态背光、自然光、3D和智能电视及智能移动终端技术等方面取得突破；液晶模组、模组整机一体化工厂和8.5代液晶面板生产线的相继投产，更将TCL的生产技术能力带到一个新高度。
目前，TCL集团累计开发新产品3500多项，累计申请专利5610件，其中发明专利2582件；累计授权专利2672件。随着技术开发资源投入的加大，预计企业未来发明专利数量将快速增加。TCL已经成为国家技术创新示范企业，广东省战略性新兴产业骨干企业。技术能力是TCL过往发展的重要支撑，也是TCL未来腾飞的重要保证。
4、建立起“变革创新”和企业家精神的核心企业文化
变革与创新，是TCL发展历程最重要的关键词。我们最早导入品牌的观念，最先自建营销网络，创新业务模式；我们成功进行体制改革，通过授权经营建立股份制公司并实现集团整体上市；我们最早开展国际化经营，并成功进行跨国并购。企业“变革创新”的基因帮助我们适应外部环境的变化，始终保持创业的激情和动力；而TCL团队主动担当的企业家精神，使我们能够不断克服困难和挑战。
早在1998年我们就系统提出“经营变革、管理创新”的观念，从企业发展战略和可持续发展的高度推进企业文化变革；2006年，在国际化遇到巨大困难挑战时，再次推动以“鹰的重生”为主题的企业文化再造，使企业得以浴火重生，实现从中国企业向全球企业的跨越。
我们推动变革创新和倡导企业家精神，这已成为TCL企业文化中最重要的DNA，也是企业蓬勃向上的内在力量。
30年的实践，TCL已形成自身的企业文化即核心价值观体系：确立了“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的企业愿景；“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神；“诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上”的行为准则；以及“为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益、为社会承担责任”的企业宗旨。
当我们看到许多原来走在我们前面的企业未能适应新的竞争被淘汰时，当我们经历了跨国兼并引发巨额亏损而最终能够克服危机，实现国际化业务大发展时，就更能感到我们企业文化的生命力和价值。
二、企业未来的目标和规划
成就已属于昨天；对比标杆企业，作为追赶者，我们确实没有可以自满的本钱。我们在发展，我们的对手也在发展；许多跨国企业将他们的业务重心放在中国；今天我们在国内外市场面临的对手要比十年前更为强大；另一方面，产业形态和市场在不断变化，新的技术在快速发展，全球电子信息产业正经历重大的结构调整，充满挑战和机遇。我们要继续发奋努力，加快发展！集团发展战略目标：成为全球领先的电子产业集团，核心业务竞争力进入全球同行的前列，综合实力进入世界500强。希望用十年的时间，也就是在TCL成立四十周年的时候能够实现这个目标。
我们提出阶段性的三年规划，以后每年滚动调整规划，争取早日达成战略目标。
今年的目标：主要产业要持续提升竞争力，实现有效益的增长，集团销售收入突破728亿。确保华星项目建成达产，完成显示科技的新厂扩建，初步建立起液晶显示产业链整合优势。在多媒体和移动终端的产品技术、智能化技术、网络和云计算应用开发取得突破，成功推出新一代的智能终端产品，创新业务模式。
三年规划的目标：通过努力提升技术创新能力、工业能力和全球化经营能力，实现核心产业竞争力和经营效益国内领先；保持集团整体业务绩效持续稳定增长；销售收入突破1000亿。
多媒体：今年彩电业务配合华星达产，加快的发展；液晶彩电销量要超过1500万台；争取重夺国内市场龙头地位，并继续巩固和拓展海外业务，实现内外市场同步增长；要通过提升速度、效率和成本控制及产品技术创新，提高经营效益。
三年目标是要做到彩电业务综合竞争力在国内行业绝对领先；全球行业前五名。
通讯科技：今年要加快实现产品技术的转型升级，移动智能终端销量要超过1000万台；要重建中国市场的竞争力，国内销量达到1000万台；销售收入增长超过30%。
三年目标是要完成产品结构调整，技术能力达到国际水平；建立更强的软件开发、系统接入设备、移动互联网应用服务能力；移动通信终端综合竞争力国内领先；全球行业前七名。
华星光电：今年要建成达产，争取10月要达到月产10万张基板；主要生产工艺技术稳定导入，产品良率达到92%以上；建立和完善生产供应链体系和产品技术支持体系，力争第四季度企业综合竞争力达到行业中位数水平。
三年目标是要将企业竞争力做到行业的先进水平；并建立起持续的产品和技术开发能力，为企业的下一步发展奠定好基础。家电集团：今年继续努力提高冰、洗和空调产品的销量及市场份额，销售收入达到90亿；要进一步提高空调的工业能力和产品技术能力，销量要超过420万台；进一步加强冰、洗产品的技术开发能力和供应链能力。
三年的目标：空调的规模和竞争力要达到国内前五名；冰、洗要建立起可靠的产业链，大幅提高销量和市场份额；整体销售收入争取达到200亿，经营效益明显提高。
系统科技事业本部：要明确发展规划，集中资源，争取在商用显示、电子商务、照明等主要产业率先取得突破，建立行业领先优势；并积极探索在其他新兴业务领域的市场机会，做大做强。
泰科立集团：围绕主要产业产品技术的发展，根据自身的优势和市场机会，开发关键的核心部件，集中资源，做强做大若干条产品线。争取用三年时间，在小型液晶模组、高频电子产品制造、聚合物锂电池、线路板、结构件等领域建立起行业领先优势。
新兴业务群：正在发展中的远程网络教育服务、医疗电子设备、循环经济、资源回收、能源及资源开发等企业，要按照各自的规划和发展目标，积极推进相关业务，加快培育竞争力。
翰林汇：要在巩固和发展现有业务的基础上，积极拓展新业务机会，保持企业的持续稳定增长和提高竞争力。
房地产：要以行业先进为标杆，切实提高竞争力；在控制风险、提高资金效率的前提下积极拓展业务；进一步提高经营效益。
投资与创投业务：要关注战略性新兴产业的投资机会，争取用三年时间将管理资金规模增加到50亿元；建立起专业高效的管理体系和能力，实现良好的投资收益。
以上是我们四个核心产业和六个业务板块的年度目标和三年规划。在当前经济环境下要实现这个目标确有很大的挑战和困难，但我们已经建立起良好的竞争力基础，我有信心能够实现我们的目标。
三、我们的工作任务
在下一个十年我们的战略目标是：“成为全球领先的电子产业集团，核心业 5 务竞争力进入全球同行前列，综合实力进入全球500强。”这里包含了三层意思，“成为全球领先的电子产业集团”就是要坚持以产业发展为中心，集中资源做大做强主导产业。“核心业务竞争力进入全球同行前列”，所谓前列就是综合竞争力要进入全球产业前五名，我们只有将核心业务的竞争力做到全球同行的前列，才有可能建成全球领先的电子产业集团。我们已经提出了年度工作计划和三年规划目标，我希望用若干个三年规划的战役目标来实现我们的战略目标。“综合实力进入全球500强”，要求我们不但在主导产业的销售规模和市场份额要达到标杆，还有技术创新能力、品牌影响力和盈利能力也能达到标杆。我们不但要建立起核心业务的竞争优势，还要在产业相关多元化，把握新的业务成长机会和产业资本投资领域取得成效，增强企业的综合实力，为此我们要扎实做好以下几项工作：
1、保持有效益的快速成长
当前全球经济形势严峻，企业发展的不确定性和风险增大，许多跨国公司都降低了发展速度，更多的关注经营效益。三星集团会长李健熙今年就明确要求不要追求市场份额增长，要更关注竞争力和利润。
过去几年，我们恢复了业务增长，去年我们的销售收入增长了17%，经营效益也有了明显的改善，在当前的形势下，我们如何平衡好发展速度和经营效益是关系企业发展的重要战略问题。
去年三星电子的销售规模已经达到1467亿美元，在彩电、手机、家电和液晶面板、半导体芯片市场份额都已经取得全球领先；面对严峻和不确定的经济环境，我认为三星更多关注增长的质量和效益是合理的选择。但我们的整体规模不到三星电子的10%，核心业务的差距也很大，去年三星液晶平板电视的销售量是4770万台，TCL是1080万台；三星手机的销售量是31400万台，TCL是4300万台；我们家电产业销售收入60亿人民币不到三星的十分之一（103亿美元）。我们主要产业尚未达到最佳经营规模，必须保持较快的发展速度，才有可能缩小和标杆企业的差距。
我们彩电和手机规模和竞争力不但与国际标杆企业差距很大。和国内同行相比，也无优势；在中国市场还有明显的差距。我们彩电业务在国内已经当了多年的“老三”，手机业务更在十名以外。在电子产业领域，做大是做强的基础；所谓“大不一定强，但不大就一定不强”。我们要尽快提升核心产业的销售规模和 6 竞争力，赶超对手。所以，我们的发展战略应该是速度优先、兼顾效益，才能在这一轮竞争中胜出。
其次，全球电子产业正在重新洗牌，在韩系企业高歌猛进的同时，欧美企业逐步退出，日系企业经历巨额亏损，正在调整重组。这个阶段，挑战和机会并存，我们要主动进攻，争取更好的产业市场地位，如果等到这轮重组调整完成再想出击就会事倍功半。彩电的目标就是要超越若干个日系企业，手机要在全球产业市场进一步提高份额。
另外彩电和手机都在进行智能化和互联网、云计算产业技术转型升级，必须加大产品技术、软件的研发投入，新生产工艺设备、信息化系统的投入，这些投入是需要更大的销售收入支撑才能持续。
同样，品牌市场推广的投入和制造、供应链效率的提升也和产业经营规模直接相关。
2、强化产品技术创新驱动力，完善产业布局
过去十年产品技术创新是产业发展的最重要驱动力，三星和苹果的成功就是最好的案例。
我们企业在过去的发展中，工业能力是我们主要的驱动力；通过制造能力的提升，通过更高的速度、效率和更有效的成本控制，支撑了我们在主要业务领域的成长。但企业发展单靠工业能力的提升是不足够的，更多的要靠产品技术创新能力的驱动，我们要充分意识到这一点。
技术创新能力是支撑企业品牌的基础。市场永远都存在从低端到高端的品牌，但如果一个企业的品牌长期停留在低端市场，那么他就会最先被淘汰；这是过往几十年国内外市场经验证明的。从全球电子产业来看，大部分中国企业都处在中低端，不能够往上走的企业很可能就会被淘汰；提高产品技术创新能力也是提高品牌市场美誉度的基础，要成为“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”；就必须建立更强的技术创新能力。
电子信息产品技术进步转型的速度越来越快，智能化技术，高速互联网和云计算技术的应用，创造了新的市场空间；也使得许多IT企业进入彩电和手机产业，如美国的苹果和谷歌，中国的联想、方正等，使得产业竞争将更为激烈。过去十年，欧洲的飞利浦、西门子、萨基姆，日本的三洋、JVC、三菱电子，韩国 7 的大宇和现代电子都退出或被淘汰；当中最重要的原因是产品创新能力不足。这个趋势将会持续，一些技术进步慢的企业将被淘汰出局。
我们要将提升技术创新能力作为核心战略，坚持不懈地努力；一定要像苹果、三星公司一样设计制造出一些颠覆性创新的产品。
国内电子企业的产业结构都很相像，拥有彩电、手机和家电产业。我们要完善两项产业战略布局，发挥协同效应，建立相对其他国内同行的竞争优势。
一是打造液晶显示产业链垂直整合的优势。华星8.5代液晶面板项目和之前液晶模组项目的先后建成，使我们在国内彩电企业中率先建立起完整的液晶显示产业链；把产业链垂直整合的优势充分发挥出来，是我们建立产业竞争优势的有效途径。过去十年，建立起液晶显示产业链垂直整合优势的三星和LG在全球液晶彩电和显示器超越日本企业取得领先优势就是最好例证。希望华星公司和多媒体以及商用显示科技密切协同、相互支持，充分发挥出产业链的整合优势。
二是随着智能化技术、高速互联网和移动互联网应用技术以及云计算技术快速发展，推动彩电和移动通讯终端的产品技术转型升级，也给这两类产品的技术整合协同提供了很好的机会。我们是在这两个主要产业都有较强竞争力的企业，要把握新技术和市场发展的机会，两个核心产业和集团工业研究院要加强合作，在创新产品技术和商业模式方面要把握发展机会，并把智能化技术应用扩展到系统科技产品、智能家电产品；在这轮技术转型升级中建立我们的优势。
3、工业能力要达到全球领先的标杆
工业能力是我们企业竞争力的基础，工业能力要以三星和富士康为标杆。三星电子去年盈利123亿美元，其强大的工业能力是优秀业绩的基础。
富士康依靠工业能力做到台湾市值最大的企业，2011年营业收入达612.4亿美元，市值达320亿美元。
我们TCL通讯主要依靠工业能力的优势，在低价低毛利的国际市场竞争中站稳脚跟，在产品均价最低的情况下获得较好的利润。
TCL多媒体正在全力重振工业能力优势，赵总提出“全民看周转，全民降成本”就是全力提升供应链能力；今年更明确提出三年工业能力要达到全球行业标杆，勇气可嘉。
希望各产业围绕工业能力的五个要素（一是强化效率、速度和成本控制的供 8 应链管理能力；二是提升生产制造工艺技术能力；三是完善产品质量保证体系；四是推进关键部品开发与创新；五是加强产业链纵深拓展）切实提高竞争力。
4、重建中国市场优势
我们的核心业务彩电和手机都曾是中国产业的老大，但在过往几年我们的相对竞争力在下降，彩电沦为国内市场的“老三”，TCL手机更是在国内的排名榜上消失了很长时间。国内业绩不佳也是我们效益落后于国内标杆企业的主要原因。重建中国市场优势，也是我们实现战略目标的前提；没有国内的成功，就没有全球的成功。
要将重建国内市场优势作为今年工作的优先目标。
首先，我们要有决心。多媒体今年提出 “龙年争霸、誓夺第一”，力争在今年第四季度重夺国内市场的龙头地位；他们将这个口号挂在公司总部和每个销售公司，我很赞赏这种做法。我们要将建立中国市场优势作为必达目标，首先在销量上争第一，进而在经营效益上也能领先；要敢于将这个目标在内外公开，全力以赴达成。
我们手机曾经也是国内产业龙头，从2005年起，通过并购阿尔卡特我们在国际市场取得很大的成功，但在国内市场却大幅下滑，过去几经努力但成效不佳；今年要借助智能移动终端产业升级的机会，在电讯营运商市场和零售市场取得突破，大幅提升销量；国内销量增长要翻一番，并且要做到80%的智能机。
家电和系统科技也要大力提升国内市场销量。
重建国内市场优势还要扎实做好渠道建设。多媒体与家电联合，在乡镇渠道建立TCL王牌电器专卖店项目已于去年7月启动，当年完成800家；今年计划再建成3000家。另外大幅增加有效售点的数量，尽快赶上国内标杆企业。（彩电售点数量落后于海信、创维，手机差距就更大；）今年彩电售点达到3万家，手机售点达到1万家。
在城市市场，多媒体和通讯协同，配合智能和云技术推广，推进TCL产品体验店项目。
为支持今年国内市场战役，集团决定在原有国内市场推广预算的基础上，多媒体、移动通讯、家电和集团品牌中心额外增加1亿3千万专项广告投入；发挥产业协同效应，大力提高TCL品牌影响力。
5、坚持国际化不动摇
我经常说，在我们的产业领域，持续成功的企业都是全球化经营，靠局部市场的成功是无法支撑企业持续发展。这是全球电子产业发展的规律，我相信中国企业也不会例外。如何评价我们的国际化，如何看待我们的跨国并购？外面的说法很多，但我们以实际的业绩证明了我们走这条路是对的。
我们看去年的财务数据，多媒体和通讯去年的销售收入加起来是360亿，比我们并购之前的规模增长了55%，因为中间有一些波折，这个增长幅度不算太大，但我相信未来我们能够继续保持一个比较高的增长速度；而且重要的是去年两个企业合并的国内和海外销售收入和盈利贡献基本上是对半的；多媒体国内销售收入大、利润贡献大，通讯海外销售收入大、利润贡献大。加起来的话，这两个跨国并购项目的盈利贡献和销售收入正好是各一半，未来我们两个企业在自己的短板上努力一把，发展潜力将不可限量。
所以国际化肯定是一个正确路径，而且就算我们前期多走了弯路，付出过很大的成本，但是这些已经成为沉没成本，未来我们要把原来的国际化投入的资源最大限度地转化为我们的收益。
我们已经建立起来的国际化业务基础，是我们超越国内对手的有利条件，也是我们挑战跨国企业的有效武器。成功的国际化是我们实现战略发展目标的基础，这一点我坚信不移。
6、强化全面预算管理，加强风险管控，保障公司可持续发展
经过几年的努力，集团预算管理工作已经逐渐走入正轨，成为集团和企业最重要的战略管理工具之一。今年各企业要更加重视预算的过程管理，建立预算偏差预警机制，形成从预算目标的制定到有效执行及绩效考评的闭环系统，严格考量企业资源投放的有效性和经营产出的可比性，提升预算管理的牵引作用和约束力，确保经营目标的达成。
良好的风险管控是企业可持续发展的前提。去年广东省证监局将TCL集团列为首批内部控制建设的试点企业，我们也取得了一定成绩；今年各企业要持续推进内控试点工作，落实关键业务和关键流程的控制措施，重点做好存货和应收账款管理、信用风险管理、汇率利率等重大风险点的内部管控，强调业务与内控的深度融合，杜绝意外损失。集团总部要强化对各企业财务第一负责人的日常管理 10 和考核，加大对各企业核心业务流程过程审计的频率，确保企业合规经营与健康发展。
今年外部金融环境依然严峻，各企业要高度重视经营活动现金流的管理，财务系统也要在资源保障方面发挥更积极的作用。要继续拓展境内外多元化融资渠道，强调集团全球化金融资源的高度集中管理，继续做强做大财务公司，提升管理服务水平及价值创造能力，进一步发挥集团金融平台的独特作用。
7、推进多元化业务，提高综合实力
全球企业当中有专业化经营和综合多元化经营两种类型，从欧美日等西方发达国家来看这两种模式都有，但是专业化经营的企业居多；而韩国企业几乎都是综合多元化经营的，例如我们的标杆企业三星集团，他的旗舰企业三星电子的主营业务包括我们所有的产业领域，还有许多我们没有的产业；其母公司三星集团更涵盖了金融、保险、房地产等多个服务领域。这种多元化经营的业务模式帮助企业在经营环境好的时候，能够有足够资源投资，快速成长；在经营环境恶劣时能够提高抗风险能力。根据中国的经济环境和结构，我们企业也是走综合多元化经营的道路。我们坚持以电子产业为主导，积极拓展多元化产业经营，在我们多元化产业经营中有三类业务：
（1）产业相关多元化
就是和我们核心业务有关的。这里面主要有几个企业：
翰林汇，在电子信息产品分销领域已经建立起了一定的经营规模和竞争优势，未来我们顺应市场和业态发展，寻求继续成长的机会。
奥鹏教育，在智能化和互联网发展的背景下，开拓了新的业务发展空间并和我们的主导业务的发展有密切的互动。
医疗电子业务，实际上是各类专用的电子设备；和我们行业有关，是我们产业链的一种升级，未来市场需求潜力很大，我们从有一定基础的数字信号检测和影像处理设备入手，建立品牌和竞争力。
资源回收循环经济，是我们产业链的延伸，也是国家政策大力扶持的新兴产业，目前这块业务我们主要集中在废旧电子产品、危险废物的回收处理以及其他环保业务的投资运营，下一步要继续加大业务的发展。
（2）投资和金融的业务我们看到很多企业像美国GE比较早地进入了金融投资这个领域，后来成为企业创造价值的一个部门。这项业务我们正在积极探讨，寻求机会，争取做得更好。我们的财务公司和创投公司就是成功的尝试，在支持核心业务发展的同时，也创造很好的效益。
（3）进入新兴业务领域
新兴业务领域往往和中国经济成长最快的行业有关系，我们就进入了两个快速成长的新兴业务领域：
房地产开发。从利用我们工业土地转型改造，开发商住项目，到主动竞标土地、参与开发；房产公司业务能力逐步健全，连续两年交了较好的成绩单。我希望房地产业务能够借助集团的产业布局稳步发展，创造更多价值；同时也能够为各产业基地员工提供住房和服务支持。
资源开发。我国是一个资源不足的国家，许多基础资源都依赖进口，在能源和金属矿产资源开发领域是存在较好机会的；但我们没有相关经验，采取和专业公司合资的方式进入这个产业。
进入非相关的业务领域，收益机会大，但经营风险也大，外部对企业的跨业经营也多有质疑，我们要在严格风险控制的前提下谨慎推进相关业务。
四、企业文化和团队建设
报告的最后一部分，我想谈谈企业文化建设方面的问题。
1、企业文化是提升竞争力的基础
企业文化的概念源于日本经济的崛起。20世纪80年代中期，当美国人发现其道路上奔跑着大量的日本车时；在自己熟悉的货架看到的、选择的多是日本电子产品时；当美国许多著名的企业被日本不断兼并时，这个傲视全球的老大才意识到：日本工业竞争力已经超过美国。美国许多学者到日本研究，彼得·德鲁克、迈克尔·波特等大师都在其中，他们研究日本企业为什么会成功。最终的研究成果揭示：日本企业具有一种特殊的元素是美国企业所不具备的，这是特殊的元素被学者们称为“企业文化”。
我曾在2002年的报告中谈到过日本与美国企业在管理观念和文化的一些观察和思考。我认为，日本能够在80年代中期超过美国是有两点优势：稳定和有 12 效率的组织，员工对企业有种近乎献身式的效忠，而企业对员工也承担着终身雇佣的责任；另一点是精益求精的企业管理，将每项工作，每件产品做到极致。当美国将日本企业成功的奥秘揭示、传播后，美国许多企业就开始了全面的企业再造，着力构建属于自己的企业文化；集中体现的就是: 变革、创新以及效率、速度，这成为其最重要的竞争力。韩国企业则借鉴了日本和美国企业成功的经验，将两者的优势很好的结合，创建了很有竞争力的管理方式；例如三星既保留日本企业的稳定组织结构和精益求精的企业文化，又提出“除了老婆、孩子，任何东西都可以改变”的坚决变革的主张。这种集东西方企业文化之长的“合金”文化，支撑韩国企业快速发展。
由此，我们可以看到：无论是日本、美国和韩国，企业的竞争力源自企业组织内部，而企业文化是建立竞争力的基础。
我们一直重视企业文化的建设；1998年，我们就系统提出“经营变革，管理创新”的观念；2002年我们大力推动“创建具有国际竞争力的新企业文化”；2006年在国际化进程最为困难的时刻，我们就企业愿景、使命及核心价值观重新进行探讨，形成共识；以“鹰的重生”为感召，创新企业文化，鼓励我们坚定信念，从困境中崛起。在我们企业文化的形成和发展过程中，既根植于中国优秀思想，又吸收了西方现代管理思想的经验，具备了中西合璧的“合金文化”特点。
TCL的企业文化形成和发展能适应环境变化，着眼未来，凝聚组织内部价值认同，摒弃不符合企业核心价值观的言行，提振员工士气和团队自豪感。企业文化不仅推动了企业获得良好业绩，也提升了企业整体形象与品牌价值。在TCL 30 周年征文中，有许许多多一线员工感人的故事，他们因为热爱TCL所倡导的价值理念，不辞辛劳地和TCL《一起走过》风风雨雨的三十年，就此机会，我向你们表达深深的感谢！
2、企业文化变革和发展
面向未来，我们要以史为镜，向过去学习。要保持和传承让我们成功的基因，也要克服我们存在的问题。
过往的30年，变革创新和企业家精神成为TCL企业文化的主要特征，这也是未来我们能够取得成功的重要保障。企业的发展过程中很多东西会改变，但我们一定要传承和发展企业文化，这是我们企业积累下来的最为宝贵的财富。我相 13 信，即使从头再来，只要有了这笔财富，我们一样可以再创新高！
今天，当我看到而立之年的TCL交付了一份靓丽的成绩单，我的心情依然是不轻松。因为我们和全球的标杆企业还有很大的差距，和国内的标杆企业对比也有很多不足；面临的经营环境还有很大的不确定性，未来的路还很艰难；我们要建立更高效的企业组织和文化，保持高绩效的组织氛围，提升团队能力；我对企业文化和团队建设提出几点要求：
A、要继续弘扬企业家精神，倡导责任、担当、领导力。
企业家精神的核心在于一种责任、一种担当。我们企业过去为什么能够战胜许多对手，很重要一点是我们有一种主动担当的精神，把企业的事情当做自己的事情来做。在我们管理团队当中，这种企业家精神是深入到我们血液当中的。我记得2005年，我们的财报审计师给出很负面的意见，可能会在资本市场给我们带来很大的伤害；我们的财务主管和审计师事务所据理力争，到激动之处眼泪都流出来了，这就是一种企业家精神，有责任、有担当！企业家精神还体现在领导力上，即能够影响他人的能力；我们企业领导都能展现很好的领导力，对内凝聚团队，对外增强信心。另外企业家精神也体现在我们能够脱离早期的个人英雄主义，更多地依靠发挥组织效能，完善制度和流程等方面。早年我们的企业主管有点像“山大王”，现在更像职业经理人。未来我希望更好弘扬企业家精神，倡导责任、担当，提升我们的领导力，发挥我们系统的能力。
B、学习成长，做“发动机”，不做“瓶颈”。
我们企业的快速发展要靠我们团队去带领，具体讲就是靠在座的各位。如何做一个合格的领导者，能够带领团队往前走，首先自己要学习、成长。如果自己的成长速度不能快于企业发展的速度，那很可能就会成为企业的“瓶颈”。每一个主管要时刻提醒自己，你是企业的“发动机”，一定不要成为“瓶颈”。要当好“发动机”，就要重视提高自己的思想修养和专业能力；人力资源系统会继续给大家创造好的环境、机会，提供各方面的资源和帮助，来提升我们团队的思想修养和专业能力。
C、加强团队建设和梯队培养。
首先要强化“鹰系列培训”，落到实处。其次是要善于发现人才，善于发现团队中的“林书豪”。大家知道，林书豪原来是冷板凳队员，因为两个主力不能上场，教练让他试一下，结果他一炮而红。我们团队里面有没有“林书豪”呢？我相信一定有。我们有这样的潜力员工，但可能没有给他这样的机会。我希望改革我们的考核选拔机制，找到我们团队中的“林书豪”，让我们的“林书豪”能够发挥出作用来。
现在我们管理干部的整体年龄就我们产业的要求来讲有点偏大，要优化团队的梯队建设。以后要在TOP100，在中层管理干部当中培养更多的年轻人。我建议集团人力资源系统和各企业要把年轻干部的培养纳入我们的工作计划。我希望未来能够多培养一些70后的专务、副总裁，能够多培养一些80后的中层管理干部、常务。
3、构建有竞争力的企业文化。
企业的核心理念必须借助有效的载体和行为才能形成竞争力。
这个载体一要靠我们管理团队，管理者一定要带头践行企业的核心价值观。我们各级企业主管一定是企业文化、价值观的倡导者和实施者。在这方面我希望有一些个别的主管要破除“自我中心”的观念，要让自己能够适应、理解、从内心去推动企业的核心价值理念。只有这样，企业文化才能够真正落到实处。
其次，要有制度和流程，要对流程、制度和原则予以高度的尊重。在提高修养方面，希望我们的企业主管要有谦逊的品行、职业的精神、专业的操守。领导者的威信，是靠自己建立的；早在2002年我在报告中就指出：“管理者一定要靠自己的品行、知识、能力和业绩来建立自己的管理威信。”我今天还是要再讲这个话。
企业文化是企业竞争力的起点，也是诚信经营的落脚点。我们通过企业文化再造的活动目的是要提升团队的敬业度。前天我参加多媒体的年度会议也特别提到这一点。团队的敬业度实际上代表着部门和企业的竞争力；多媒体的敬业度调查中，中国区团队的敬业度是最高的，我到各地分公司了解时也确实感受到这一点。另外要提高员工的满意度。只有员工在企业里干得好、干得开心，这样的企业文化才算成功。刚才在听人力资源报告时，我发现我们企业的员工流失率还是比较高的，特别是有些企业普工流失率达到49%，这样肯定对我们企业的竞争力有很大影响。所以提高员工满意度，增加员工的稳定性，应该作为我们人力资源工作的重点目标。
过去30年，我们塑造了变革创新和企业家精神为核心的企业文化，面向未来，我希望我们的企业和员工能够像雄鹰一样勇于承受煎熬、勇于改变自己，最终获得成功。“鹰”是我们企业精神的象征，鹰的精神就是强者的精神；鹰的精神就是代表信念和目标，对信念目标始终不渝地追求，关键时刻不畏惧，定准目标，傲视群雄，随时准备放手一博，哪怕牺牲生命也要将勇气保持到最后一秒，那是一种能让对手敬畏的意志力；鹰的精神就是由蜕变、重生诠释的拼搏、超越的精神。我们必须像鹰一样具有超越成长极限，不断追求卓越的信念。
“人生不满百，常怀千岁忧”。当我们面对未来有宏大目标，随之而来就有巨大压力和持续辛劳，但是当你懂得为何要辛苦付出时，即使在最为艰苦的时刻，专注做好眼下最重要的事情，未来就会向你走来。
我们今天的主题是面向未来。因为，全新的经营观必须是面向未来的，或者说，以未来决定现在。中国企业的未来必然要从低成本优势、中低端制造中，迈向创新优势、高端制造和产业价值链的整合能力。衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资明天机会的能力，是其先于顾客需求、市场变化而做出的变化。以未来决定现在，可以让企业用更长远的标准来行动并做出选择。一个企业如果具有未来的视野和眼光，会更加开放，更容易吸收新技术和新观念，更容易接受变化并利用变化所带来的机遇。拥抱未来，可以让企业接受挑战，包容对立，使企业更加年轻，人员具有更强的超越自我的能力；不会停留在过往成绩，不会被动地面对环境，反而具有主动接受挑战，不断创新及超越的能力。一句话说，就是具有了拥有未来的基础。
今天我在报告中回顾了我们过往30年的成就，谈到了企业未来的目标和规划，以及我们发展的战略目标，明确了我们今后努力的方向和需要建立的关键能力，谈到了经营战略和策略以及建立企业核心竞争力。我希望在未来的工作中我们能够不断提高速度、提高效益，保持和建立我们的竞争优势。最后，向着构建具有竞争力的企业文化，保持经营持续成长，实现发展跨越。
我们的目标是要创造最好的产品来满足顾客的需求，同时要帮助员工实现自我的价值，承担社会责任，为中国、为人类的经济社会作出贡献。这是我们作为中国企业的责任，也是我们的荣耀！因为我们是TCL。
We are TCL！谢谢大家！
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