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财务部发言稿
根据工作会的安排和部署，在近年来开展系列管理主题活动的基础上，今年公司将全面实施精细化管理。要求各部门以现有的管理制度、标准和流程为基础，分解管理对象，使每一项工作都能看得见、摸得着、说得准、做得到、可量测。为此，财务部按照”的要求，对今年的重点工作进行了系统梳理，总的思路是：“以实现财务价值创造功能为统领，以工程项目全面预算为载体，以资金集中和保险集中为抓手，深入推进财务管理精细化，全面提升企业财务管理水平。”年财务部将从以下三个方面着手推进精细化管理：
一、理顺机制，分级指导，深入推进工程项目全面预算管理 工程项目全面预算是企业全面预算的根本，是企业精细化管理的高效载体。可以说，我们要想做好全面预算管理工作，就必须从工程项目全面预算这个基础和核心抓起。2012年集团公司工程项目全面预算的推进分为以下四个阶段：
第一阶段：成立预算工作推进工作组，制定2012年工作目标。
1、子（分）公司应抽调相关专业业务骨干成立预算推进工作组，参照《》，结合公司具体情况，制订《》，明确项目预算编制流程及各职能部门在预算编制过程中的具体职责，设计表格细化各部门业务预算数据，从实务操作层面指导项目编制预算。
2、子（分）公司所属项目部应成立预算管理工作小组，根据 公司下发的《工程项目全面预算实施细则》，结合项目具体情况，将各职能部门的预算编制和执行职责落实到人，建立奖罚制度。
3、制订项目总预算编制工作推进计划，量化考核。今年各子（分）公司所属在建项目要全部完成项目总预算的编制。各子（分）公司应制订项目总预算编制工作推进计划，分别针对在建项目和新中标项目编制详细的实施方案，明确时间节点，责任分解到人，建立奖惩机制。集团公司根据各单位上报的工作计划，下达各单位年项目总预算编制工作目标，以此作为年末考评各单位预算推进工作的依据。
第二阶段：以项目为主，子分公司全面参与，集团公司重点参与，上下联动，组织在建项目集中编制项目总预算。
1、子（分）公司已列入项目总预算编制工作计划，且2012年6月之前已开工的项目，应于2012年7月31日前全部完成项目总预算的编制。子（分）公司预算管理机构应于8月15日前完成以上项目总预算的审批工作。局指参建项目总预算经子（分）公司审核后报集团指挥部审批。
2、从2012年6月份开始，子（分）公司新中标的项目，包括参与施工的局指项目，应在项目开工后1个月内完成预算编制工作，报子（分）公司审批。子分公司预算管理机构应于10个工作日内完成对项目总预算的审核批复，审批后的项目总预算作为公司核定项目经营承包指标和项目控制成本的依据。
3、子分公司预算推进工作组应全程跟进项目总预算的编制，及时解决项目预算编制过程中出现的问题，必要时应深入现场给予指导和帮助。
4、集团公司将在子分公司在建项目中选取中标价值较大，施工内容复杂的项目，派出项目预算推进工作组全程参与指导项目预算的编制，对项目预算编制过程中存在的问题进行深入调研，及时解决存在的问题和困难。同时，总结好的经验和做法，形成案例，进行推广。
第三阶段：分解项目总预算，按月编制项目目标成本，通过开展经济活动分析控制预算的执行。
1、项目部：项目总预算编制完成后，项目部每月末应根据项目当月实际完成工程量，将项目总预算指标分解成月度目标成本，以此为标准，对比分析成本节超情况，查找预算执行偏差，及时采取纠偏措施，确保预算执行过程受控。
2、子分公司：总结第二阶段编制项目总预算的经验和不足，完善项目预算编制流程，改进预算编制方法，继续督导符合预算编制条件的新开工项目按时完成项目总预算的编制；对于已完成项目总预算编制的项目，应指导其将总预算分解为月度成本目标，及时解决出现的问题，实现与项目月度经济活动分析工作的无缝衔接。
3、集团公司：组织对各单位已上报项目总预算的项目进行抽查，核实项目预算编制情况，了解项目总预算编制过程中存在的问题和障碍，总结好的做法和经验。同时对项目总预算的运用情 况进行检查和调研，梳理项目总预算在分解转换为项目月度目标成本过程中存在的问题，研究项目总预算的过程执行和运用，实现预算落地执行。
第四阶段：以项目总预算为基础，分解编制年财务预算，进一步完善工程项目年度考核体系。
1、项目部：根据项目总预算和年施工计划，组织相关部门分解编制项目年财务预算，并上报子分公司审批。
2、子分公司：按照集团公司年度财务预算报表的要求，设计工程项目年度预算套表，指导所属项目编制2年财务预算；审核批复所属项目上报的年财务预算，以此作为项目下一年度经营考核指标，同时各单位应组织对现有的工程绩效考核管理制度进行梳理，研究建立以年度财务预算为核心指标的工程项目绩效考核体系，修订完善配套制度，强化工程项目预算执行的刚性。
3、集团公司：根据年内的检查情况，财务部对子分公司项目总预算编制工作计划的完成情况进行量化考评，并将建议集团公司将考评结果纳入子分公司年度绩效考核；梳理项目总预算从编制到执行过程中存在的问题，研究解决办法，同时总结好的经验和做法，在《工程项目预算编制范例》的基础上，组织编写《工程项目预算编制模板》。
二、想方设法，排除阻力，强化资金集中
近年来，集团公司通过加强资金集中管理，减少了大量外部融资，有效降低了财务费用。今年集团公司将进一步加大资金集 中力度，重点做好以下工作：
1、各单位要深入学习和持续贯彻集团公司资金集中管理制度，结合本单位薄弱环节编制资金集中推进计划，建立资金集中考核评比机制，激励基层参与资金集中的积极性，切实提高资金集中度。
2、重点关注银行账户的管控工作，从源头上确保资金集中工作的落实。在集团公司的财务监察工作中发现，相当一部分单位没有建立统一的开户审批制度，导致账户散乱在多家银行，使资金集中工作失去了基础。各单位应严格银行账户开立的审批，克服各种困难，选择在最有利于实行资金集中的银行开户，并及时办理账户授权工作。
3、克服困难，多方沟通，力争突破各方阻力。对于资金归集有困难的账户，各单位应坚持多做工作，积极沟通，克服来自银行和业主方面的阻力，力争将更多的账户纳入集团现金管理系统，实现资金最大限度的归集。
4、为督促各单位进一步做好资金集中工作，集团公司将对各单位下达2012年资金集中度和账户上线率指标，年度实行量化考核。
三、强化意识，超前策划，大力推进保险集中管理 集团自去年实行保险集中管理以来，成效显著，当年即取得了保费支出同比减少万元，理赔收入同比增加万元的良好收益。2012年我们将继续深入开展保险集中，着重做好以下工作：
1、进一步明确岗位职责和工作流程，加强组织管理工作。各单位应按照规定进一步明确公司本部保险管理的岗位职责和工作流程，切实做到职责清晰、流程顺畅。同时，对公司所属单位的保险管理岗位职责也应作出相应要求，从组织上确保此项的有力实施。
2、加强保险集中管理的宣贯力度，积极主动学习相关业务知识。
各单位应进一步加强宣贯力度，确保集中管理的理念落实到相关部门和每个项目部，杜绝擅自办理保险现象的发生。各子（分）公司业务管理人员在主动学习保险知识的同时，应加强对基层单位的业务指导，运用成功案例进行培训，提高经办人员的业务水平。
3、做好工程项目标前评审等前期工作，为实施集中管理奠定基础。
施工合同对办理保险的具体规定直接影响着此项保险是否能由集团公司集中办理。因此，各级保险业务主管部门应积极与经营开发部门进行充分的信息沟通，做好提前介入工作，对招标文件中未明确保险业务由业主负责办理的，在合同评审时应争取在合同中明确规定工程保险由我方办理，为后期的投保方案筹划奠定基础。
4、重视办理保险的时效性，为保险集中管理创造条件。由于集团公司目前对工程保险主要通过公开招标形式择优选 择承保公司，从起草招标文件、现场招标、协商具体条款到签订协议均需一定的时间。因此，各单位在申请办理保险业务时务必注意这一情况，原则上应提前20天准备好施工合同、工程量清单等以及本单位的投保要求等相关资料，保证招标的时间性要求。
5、认真研究保险协议条款，做好出险理赔工作。
商业保险的最终目的是为企业提供风险保障，通过保险为企业发生的意外灾害挽回损失，保证生产经营的正常进行。因此，各单位应高度重视出险理赔工作，一是应建立健全出险上报工作流程。二是指定专人研究保险合同条款，向投保项目做好保险交底工作。三是项目出险后，指导项目做好受损证据的收集和索赔资料的编制工作。
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